چالش‌های منحصربه‌فردی همچون تحریم اقتصادی، نوسانات شدید ارزی و اختلال در زنجیره‌ی تأمین، مدیریت بحران را به یک اولویت استراتژیک برای کسب‌وکارهای ایرانی تبدیل کرده است. ما به عنوان مدیران و کارآفرینان، هر روز در خط مقدم یک نبرد پیچیده برای بقا و رشد قرار داریم. در دنیایی که بحران‌ها دیگر یک استثنا نیستند و به بخشی از «نرمال جدید» تبدیل شده‌اند دیگر نمی‌توانیم تنها به روش‌های مدیریتی سنتی و واکنش‌گرایانه اتکا کنیم. زمان آن رسیده که یک گام فراتر برویم و از حالت دفاعی به حالت تهاجمی تغییر رویکرد دهیم. در این نوشتار، با هدف ارائه‌ی دانش و ابزارهای عملی به مدیران، ابتدا عوامل بحران‌زای بیرونی و درونی را کالبدشکافی می‌کنیم. سپس به سراغ مدل‌های تاب‌آوری علمی و راهکارهای عملیاتی می‌رویم.
چالش‌های منحصربه‌فردی همچون تحریم اقتصادی، نوسانات شدید ارزی و اختلال در زنجیره‌ی تأمین، مدیریت بحران را به یک اولویت استراتژیک برای کسب‌وکارهای ایرانی تبدیل کرده است.
آمار بالای شکست کارآفرینی در ایران، تنها یک عدد نیست؛ بلکه نمایانگر هزینه‌های سنگین اقتصادی و اجتماعی برای کشور است. ما به عنوان مدیران و کارآفرینان، هر روز در خط مقدم یک نبرد پیچیده برای بقا و رشد قرار داریم. در دنیایی که بحران‌ها دیگر یک استثنا نیستند و به بخشی از «نرمال جدید» تبدیل شده‌اند، از پاندمی کرونا و بی‌ثباتی‌های ژئوپلیتیکی گرفته تا تحریم‌های اقتصادی فلج‌کننده، دیگر نمی‌توانیم تنها به روش‌های مدیریتی سنتی و واکنش‌گرایانه اتکا کنیم. زمان آن رسیده که یک گام فراتر برویم و از حالت دفاعی به حالت تهاجمی تغییر رویکرد دهیم.
چرا تاب‌آوری
مفهوم تاب‌آوری کسب‌وکار دقیقاً پاسخی به همین نیاز استراتژیک است. تاب‌آوری به معنای توانایی یک سازمان برای پیش‌بینی، آماده‌سازی، واکنش و انطباق با تغییرات و اختلالات ناگهانی است تا بتواند به سرعت به مسیر اصلی خود بازگردد و حتی از دل بحران، قوی‌تر بیرون آید.
تاب‌آوری به معنای توانایی یک سازمان برای پیش‌بینی، آماده‌سازی، واکنش و انطباق با تغییرات و اختلالات ناگهانی است تا بتواند به سرعت به مسیر اصلی خود بازگردد و حتی از دل بحران، قوی‌تر بیرون آید.
در این نوشتار، با هدف ارائه دانش و ابزارهای عملی به مدیران، ابتدا عوامل بحران‌زای بیرونی و درونی را کالبدشکافی می‌کنیم. سپس به سراغ مدل‌های تاب‌آوری علمی و راهکارهای عملیاتی می‌رویم.
1. کالبدشکافی بحران
چالش‌های پیش روی کسب‌وکارهای ایرانی
برای ساختن یک کسب‌وکار تاب‌آور، ابتدا باید با دقت علت را بشناسیم. چالش‌هایی که ما در اقتصاد ایران با آنها روبرو هستیم، ترکیبی از طوفان‌های بیرونی و آسیب‌پذیری‌های درونی هستند. درک عمیق این دو دسته از عوامل، اولین گام برای تدوین یک استراتژی مدیریت بحران مؤثر و هوشمندانه است. بیایید این عوامل را با هم کالبدشکافی کنیم.
۱-۱. شوک‌های بیرونی: نیروهایی خارج از کنترل
هر مدیر ایرانی روز خود را با مجموعه‌ای از چالش‌ها آغاز میکند که عمدتاً خارج از کنترل مستقیم او هستند. این نیروهای خارجی، زمین بازی ما را مشخص می‌کنند و نادیده گرفتن آنها به معنای شکست قطعی است.
- تحریم‌های اقتصادی و انزوای بانکی: این محدودیت‌ها فراتر از یک چالش سیاسی هستند و مستقیماً بر شریان‌های حیاتی کسب‌وکار شما اثر می‌گذارند. این تحریم‌ها توانایی شما برای واردات مواد اولیه، صادرات محصول نهایی و مهم‌تر از همه، انجام تراکنش‌های مالی بین‌المللی را مختل می‌کنند و هزینه‌ی مبادلات را به شدت بالا می‌برند.
- اقتصاد کلان بی‌ثبات: نوسانات شدید نرخ ارز و تورم ساختاری مزمن، هرگونه برنامه‌ریزی بلندمدت را به یک قمار پرریسک تبدیل میکند. این بی‌ثباتی، قدرت شما را در قیمت‌گذاری دقیق، تخمین هزینه‌های تولید و حفظ حاشیه‌ی سود به شدت تضعیف میکند و پیش‌بینی آینده را تقریباً غیرممکن می‌سازد.
- اختلال در زنجیره‌ی تأمین: از چالش‌های پیچیده‌ی گمرکی و لجستیک داخلی گرفته تا وابستگی به تأمین‌کنندگان خارجی که در شرایط تحریم هر لحظه ممکن است همکاری خود را متوقف کنند. این اختلالات در زنجیره‌ی تأمین، خط تولید و توانایی شما برای پاسخگویی به تعهداتتان را مستقیماً تهدید میکند.
- بی‌ثباتی ژئوپلیتیکی و زیرساختی: ریسک‌های ناشی از تنش‌های منطقه‌ای و احتمال اختلالات ناگهانی در زیرساخت‌های حیاتی (مانند قطعی اینترنت و محدودیت‌های تأمین انرژی)، لایه‌ای جدید از عدم قطعیت را به محیط کسب‌وکار اضافه میکند. این شوک‌ها می‌توانند عملیات روزمره، به خصوص در کسب‌وکارهای ایرانی که به سمت دیجیتالی‌سازی حرکت کرده‌اند را فلج کنند.
- تغییرات سریع فناوری: در حالی که جهان به سرعت در حال پیشرفت است، ما با یک چالش دوگانه مواجه هستیم: هم باید خود را با فناوری‌های نوین وفق دهیم و هم با محدودیت‌های دسترسی به این ابزارها به دلیل فیلترینگ، تحریم‌ها و مشکلات زیرساختی دست و پنجه نرم کنیم.
۱-۲. آسیب‌پذیری‌های درونی: ریشه‌های شکست در داخل سازمان
اگر نمی‌توانیم طوفان‌های بیرونی را کنترل کنیم، قطعاً می‌توانیم کشتی خود را مستحکم‌تر بسازیم. اغلب، دلیل اصلی غرق شدن یک کسب‌وکار در بحران، نه قدرت طوفان، که ضعف ساختاری خود کشتی است.
اگر نمی‌توانیم طوفان‌های بیرونی را کنترل کنیم، قطعاً می‌توانیم کشتی خود را مستحکم‌تر بسازیم. اغلب، دلیل اصلی غرق شدن یک کسب‌وکار در بحران، نه قدرت طوفان، که ضعف ساختاری خود کشتی است.
این‌ها آسیب‌پذیری‌هایی هستند که ما می‌توانیم و باید آنها را برطرف کنیم.
- ضعف در مدیریت ریسک و برنامه‌ریزی استراتژیک: بسیاری از سازمان‌ها به جای پیش‌بینی و برنامه‌ریزی برای بحران، منتظر وقوع آن می‌مانند و سپس واکنش نشان می‌دهند. نداشتن یک «نقشه‌ی جایگزین» یا «پلن B» مدون برای ریسک‌های کلیدی مانند نوسان ارز یا قطع همکاری تأمین‌کننده، سازمان را در برابر اولین شوک‌ها به شدت آسیب‌پذیر میکند.
- مدیریت مالی ناکارآمد: کمبود نقدینگی، پاشنه‌ی آشیل بسیاری از کسب‌وکارهای ایرانی است. اتکای بیش از حد به وام‌های بانکی به جای ساختن تدریجی صندوق‌های اضطراری، باعث می‌شود سازمان در زمان کاهش درآمد یا افزایش ناگهانی هزینه‌ها، توانایی پرداخت حقوق و تعهدات خود را از دست بدهد.
- مقاومت در برابر تغییر: جمله‌ی خطرناک «ما همیشه همین‌طور کار کرده‌ایم» ریشه بسیاری از شکست‌هاست. جمود سازمانی و عدم استقبال از نوآوری در فرآیندها، محصولات و مدل کسب‌وکار، سازمان را به یک هدف ثابت برای بحران‌های متغیر تبدیل میکند.
- شکنندگی نیروی انسانی: در شرایط بحرانی، کارکنان شما مهم‌ترین دارایی شما هستند. عدم سرمایه‌گذاری بر آموزش، توانمندسازی و مهم‌تر از آن، سلامت روان کارکنان برای مواجهه با فشار و استرس، به معنای نادیده گرفتن موتور محرک سازمان در سخت‌ترین روزهاست.
- وابستگی استراتژیک: قرار دادن تمام تخم‌مرغ‌ها در یک سبد، یک استراتژی نیست، بلکه یک ریسک بزرگ است. اتکای بیش از حد به یک محصول ستاره، یک مشتری بزرگ یا یک تأمین‌کننده‌ی انحصاری، کل ساختار کسب‌وکار شما را به یک نقطه‌ی شکننده وابسته میکند که با از دست رفتن آن، کل مجموعه ممکن است فرو بریزد.
2. جعبه ابزار تاب‌آوری
مدل‌ها و چارچوب‌های راهبردی
خوشبختانه برای ساختن تاب‌آوری کسب‌وکار، نیازی به اختراع دوباره‌ی چرخ نیست. علم مدیریت، چارچوب‌ها و مدل‌هایی را توسعه داده است که می‌توانند مانند یک نقشه راه، ما را در مسیر پر پیچ و خم بحران‌ها هدایت کنند. این مدل‌ها صرفاً تئوری‌های آکادمیک نیستند، بلکه ابزارهای فکری و عملیاتی قدرتمندی هستند که به شما کمک می‌کنند تا اقدامات خود را ساختارمند کنید. در این بخش، به کاربردی‌ترین این مدل‌های تاب‌آوری نگاهی می‌اندازیم.
۲-۱. چارچوب‌های بنیادین برای پایداری
این مدل‌ها، ستون فقرات هر برنامه‌ی مدیریت بحران مؤثری را تشکیل می‌دهند. آنها اصول اولیه‌ای هستند که هر کسب‌وکار جدی، صرف‌نظر از اندازه و صنعت، باید با آنها آشنا باشد و به کار گیرد.
الف) مدل BCDR
مدل تداوم کسب‌وکار و بازیابی پس از فاجعه[i] (BCDR) ، اولین خط دفاعی شما در برابر هرگونه اختلال است. BCDR یک رویکرد سیستماتیک است که به شما کمک میکند تا هم در حین بحران سرپا بمانید و هم پس از آن، به سرعت به حالت عادی بازگردید. این مدل از چهار مرحله کلیدی تشکیل شده است:
مرحله (Phase) | اقدام کلیدی (Key Action) |
۱. تحلیل ریسک و تأثیر (Risk & Impact Analysis) | شناسایی دقیق تهدیدات (مانند قطعی اینترنت، تحریم جدید، آتش‌سوزی) و ارزیابی تأثیر مالی و عملیاتی هرکدام بر کسب‌وکار. |
۲. برنامه‌ریزی تداوم کسب‌وکار (BCP) | طراحی برنامه‌ای دقیق برای حفظ عملیات حیاتی و ضروری در حین وقوع بحران (برای مثال فعال‌سازی تیم‌های دورکار، استفاده از ژنراتور برق). |
۳. برنامه‌ریزی بازیابی پس از فاجعه (DRP) | تدوین نقشه راه فنی و عملیاتی برای بازگرداندن تمام سامانه‌ها و فرآیندها به حالت عادی پس از رفع بحران (برای مثال بازیابی داده‌ها از بکاپ). |
۴. تست و به‌روزرسانی (Testing & Updating) | اجرای دوره‌ای مانورهای آزمایشی (برای مثال شبیه‌سازی یک روز کاری با اینترنت قطع) و به‌روزرسانی مستمر برنامه‌ها بر اساس نتایج. |
ب) مدل تاب‌آوری سازمانی
اگر BCDR سخت‌افزار تاب‌آوری است، این مدل نرم‌افزار آن است. تاب‌آوری سازمانی بر ایجاد قابلیت‌ها و فرهنگ مناسب در سراسر کسب‌وکار شما تمرکز دارد تا سازمان به طور ذاتی در برابر شوک‌ها مقاوم شود. ویژگی‌های کلیدی یک سازمان با تاب‌آوری بالا عبارتند از:
- آگاهی و پیش‌بینی: این قابلیت فراتر از واکنش نشان دادن است. سازمان شما باید بتواند با رصد هوشمندانه‌ی محیط، سیگنال‌های ضعیف یک بحران در حال شکل‌گیری (برای مثال تغییر قوانین، روند جدید بازار) را به موقع تشخیص دهد.
- انطباق‌پذیری و چابکی: سازمان‌های شکننده در برابر فشار می‌شکنند، اما سازمان‌های چابک خم می‌شوند و خود را با شرایط جدید وفق می‌دهند. این به معنای توانایی تغییر سریع ساختار سازمانی، فرآیندها و استراتژی‌ها برای پاسخ به تهدیدها و فرصت‌های جدید است.
- بهبود و یادگیری سریع: صرفاً بازگشت به عملکرد قبل از بحران کافی نیست. یک سازمان واقعاً تاب‌آور از هر بحران به عنوان یک فرصت یادگیری استفاده میکند تا فرآیندهای خود را بهبود بخشد و برای مقابله با چالش‌های آینده، قوی‌تر و آماده‌تر شود.
صرفاً بازگشت به عملکرد قبل از بحران کافی نیست. یک سازمان واقعاً تاب‌آور از هر بحران به عنوان یک فرصت یادگیری استفاده میکند تا فرآیندهای خود را بهبود بخشد و برای مقابله با چالش‌های آینده، قوی‌تر و آماده‌تر شود.
۲-۲. رویکردهای نوین و انطباقی برای محیط ایران
علاوه بر مدل‌های کلاسیک، رویکردهای جدیدتری نیز توسعه یافته‌اند که به طور خاص برای محیط‌های پویا و غیرقابل پیش‌بینی مانند اقتصاد ایران مناسب هستند.
الف) مدل تاب‌آوری هوشمند (مبتنی بر دیجیتالی‌سازی)
در دنیای امروز، فناوری دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک اهرم قدرتمند برای بقا است. این مدل از دیجیتالی‌سازی به عنوان هسته‌ی اصلی تاب‌آوری استفاده میکند:
- استفاده از داده‌ها و هوش مصنوعی: شما می‌توانید با تحلیل داده‌های فروش و رفتار مشتری، نوسانات بازار را پیش‌بینی کنید یا با استفاده از الگوریتم‌ها، ریسک اختلال در زنجیره‌ی تأمین خود را ارزیابی نمایید.
- ایجاد زیرساخت‌های ابری (Cloud): استفاده از خدمات ابری به شما این امکان را می‌دهد که در شرایطی مانند محدودیت‌های تردد یا نیاز به دورکاری، تداوم عملیات کسب‌وکار خود را تضمین کرده و به اطلاعات از هر مکانی دسترسی داشته باشید.
- چابکی در تغییر مدل کسب‌وکار: فناوری به شما اجازه می‌دهد مدل کسب‌وکار خود را به سرعت تغییر دهید. برای مثال، یک فروشگاه فیزیکی می‌تواند در عرض چند روز به یک پلتفرم فروش آنلاین تبدیل شود یا یک رستوران به مدل آشپزخانه ابری[ii] روی آورد.
ب) مدل تاب‌آوری مبتنی بر سرمایه انسانی و اجتماعی
در نهایت، تاب‌آوری یک مفهوم عمیقاً انسانی است. این مدل تأکید میکند که مقاوم‌ترین سازمان‌ها، آن‌هایی هستند که بر انسان‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند.
- تاب‌آوری فردی کارآفرین: تاب‌آوری سازمان از تاب‌آوری رهبر آن آغاز می‌شود.
تاب‌آوری سازمان از تاب‌آوری رهبر آن آغاز می‌شود.
- این رویکرد بر تقویت ویژگی‌های روانشناختی کلیدی در مدیران مانند خوش‌بینی واقع‌گرایانه، مهارت حل خلاقانه‌ی مسئله و توانایی حفظ آرامش و تصمیم‌گیری تحت فشار تأکید دارد.
- تاب‌آوری جمعی: در اقتصاد ایران، هیچ‌کس یک جزیره‌ی تنها نیست. این رویکرد بر اهمیت ایجاد شبکه‌های حمایتی قوی با سایر کسب‌وکارهای ایرانی، انجمن‌های صنفی و حتی رقبا تأکید میکند. به اشتراک‌گذاری اطلاعات، منابع و تجربیات در زمان بحران می‌تواند به بقای کل زیست‌بوم کمک کند.
در اقتصاد ایران، هیچ‌کس یک جزیره‌ی تنها نیست. این رویکرد بر اهمیت ایجاد شبکه‌های حمایتی قوی با سایر کسب‌وکارهای ایرانی، انجمن‌های صنفی و حتی رقبا تأکید میکند. به اشتراک‌گذاری اطلاعات، منابع و تجربیات در زمان بحران می‌تواند به بقای کل زیست‌بوم کمک کند.
3. نقشه راه عملیاتی
تبدیل تئوری به اقدام
این بخش، راهنمای عملی شما برای ایجاد یک کسب‌وکار ضدضربه است. راهکارها به سه حوزه‌ی کلیدی تقسیم شده‌اند تا بتوانید به صورت متمرکز و مؤثر عمل کنید.
۳-۱. استراتژی‌های تاب‌آوری مالی و تجاری
نقدینگی، خون جاری در رگ‌های کسب‌وکار شماست. بدون پایداری مالی، بهترین استراتژی‌ها نیز روی کاغذ باقی می‌مانند.
- ایجاد صندوق اضطراری: این اولین و مهم‌ترین گام است. به عنوان یک قانون سازمانی، متعهد شوید که درصدی مشخص از درآمد ماهانه (برای مثال ۱۰ تا ۲۰ درصد، حتی اگر در ابتدا اندک باشد) را به یک حساب بانکی جداگانه و با دسترسی سریع منتقل کنید. این صندوق، ذخیره اکسیژن شما در روزهای سخت خواهد بود و به شما قدرت انتخاب و زمان برای تصمیم‌گیری می‌دهد.
- تبدیل هزینه‌های ثابت به متغیر: تا جای ممکن، از سنگین کردن کسب‌وکار با هزینه‌های ثابت و غیرقابل انعطاف پرهیز کنید. به جای استخدام تمام‌وقت برای وظایف غیرکلیدی، از ظرفیت فریلنسرها و مشاوران پروژه‌ای استفاده کنید. به جای خرید تجهیزات گران‌قیمت، امکان اجاره یا لیزینگ آنها را بررسی نمایید. این رویکرد، چابکی مالی شما را در مواجهه با کاهش ناگهانی درآمد به شدت افزایش می‌دهد.
- تنوع‌بخشی هوشمند: تمام تخم‌مرغ‌های خود را در سبد یک محصول، یک مشتری یا یک بازار قرار ندهید. به صورت فعال، به توسعه‌ی سبد محصولات مکمل و کاوش در بازارهای صادراتی جایگزین، به خصوص کشورهای همسایه و منطقه فکر کنید. تنوع‌بخشی باید هوشمندانه و هم‌راستا با توانمندی‌های اصلی شما باشد، نه یک توسعه‌ی بی‌هدف و پراکنده.
- سناریوسازی بحران: با تیم مدیریتی خود یک جلسه برگزار کنید و بدترین سناریوهای محتمل برای کسب‌وکارتان را روی کاغذ بیاورید. برای مثال: «اگر نرخ ارز فردا ۵۰٪ افزایش یابد، دقیقاً چه می‌کنیم؟» یا «اگر زنجیره‌ی تأمین اصلی ما برای یک ماه قطع شود، پلن B ما چیست؟». برای سه سناریوی محتمل، یک برنامه‌ی اقدام اولیه و فهرستی از اقدامات فوری طراحی کنید.
۳-۲. استراتژی‌های تاب‌آوری انسانی و سازمانی
مقاوم‌ترین سازه‌ها بر پایه‌های انسانی قوی بنا می‌شوند. در نهایت، این تیم شماست که کسب‌وکارتان را از بحران عبور می‌دهد.
- توانمندسازی و آموزش چندمهارتی کارکنان: کارکنان شما بزرگترین دارایی شما در بحران هستند. روی آموزش مهارت‌های چندگانه[iii] به آنها سرمایه‌گذاری کنید. وقتی حسابدار شما بتواند کارهای اولیه بخش فروش را نیز انجام دهد، در غیاب یک نیروی کلیدی، سازمان شما فلج نخواهد شد.
- طراحی سامانه‌های انگیزشی غیرمالی: در شرایطی که توان پرداخت پاداش‌های مالی محدود است، بر انگیزه‌های درونی و روانشناختی تمرکز کنید. ایجاد حس تعلق و هدف مشترک، قدردانی شفاف و عمومی از زحمات، و فراهم کردن امنیت روانی برای ابراز نگرانی‌ها، وفاداری و تعهد کارکنان را در سخت‌ترین شرایط تضمین میکند.
- ایجاد ساختار سازمانی چابک: سلسله‌مراتب طولانی و بوروکراسی، قاتل سرعت عمل در زمان بحران است. ساختار سازمانی خود را تا حد امکان مسطح کرده و تیم‌های کوچک و چندوظیفه‌ای[iv] را برای واکنش سریع به مشکلات تشکیل دهید. به این تیم‌ها برای تصمیم‌گیری فوری در حوزه‌ی مسئولیتشان، اختیار کامل بدهید.
۳-۳. استراتژی‌های تاب‌آوری فناورانه و زنجیره‌ی تأمین
در دنیای امروز، شریان‌های دیجیتال و فیزیکی کسب‌وکار شما به یک اندازه حیاتی هستند و باید از هر دو محافظت کنید.
- امنیت سایبری پیشگیرانه: در دوران بی‌ثباتی، کسب‌وکارهای ایرانی هدف جذاب‌تری برای حملات سایبری و باج‌گیری‌های دیجیتال هستند. امنیت داده‌های مشتریان و اطلاعات مالی خود را جدی بگیرید. سرمایه‌گذاری روی فایروال‌های قوی، آموزش کارکنان برای شناسایی ایمیل‌های فیشینگ و استفاده از رمزنگاری، یک هزینه نیست، بلکه یک بیمه‌نامه‌ی حیاتی برای اعتبار و تداوم کسب‌وکار شماست.
- ایجاد زیرساخت پشتیبان: از تمام داده‌های حیاتی خود (اطلاعات مالی، فهرست مشتریان، داده‌های تولید) به صورت منظم و خودکار نسخه پشتیبان تهیه کنید. این نسخه‌های پشتیبان را هم به صورت فیزیکی در مکانی امن و هم بر روی یک سرور ابری (ترجیحاً داخلی) نگهداری نمایید تا در صورت وقوع حوادثی مانند سرقت یا خرابی سخت‌افزار، کسب‌وکار شما متوقف نشود.
- تنوع‌بخشی به زنجیره‌ی تأمین: هرگز برای تأمین مواد اولیه‌ی حیاتی خود به یک شرکت یا یک کشور وابسته نباشید. به طور فعال، حداقل یک یا دو تأمین‌کننده‌ی جایگزین (ترجیحاً از داخل کشور یا کشورهای همسایه با روابط پایدار) شناسایی کنید. حتی اگر فعلاً از آنها خرید نمی‌کنید، با آنها ارتباط برقرار کرده و نمونه‌ی اولیه دریافت نمایید تا در زمان بحران بتوانید به سرعت و با کمترین اختلال، تأمین‌کننده خود را تغییر دهید.
نتیجه‌گیری
همانطور که در این مقاله دیدیم، تاب‌آوری یک پروژه با نقطه‌ی شروع و پایان نیست؛ بلکه یک فرهنگ، یک قابلیت و یک عضله‌ی سازمانی است که باید به طور مداوم تمرین داده شود. مدیریت بحران مؤثر در اقتصاد ایران نیازمند ترکیبی هوشمندانه از برنامه‌ریزی استراتژیک (مدل BCDR)، چابکی عملیاتی (مدل سازمانی)، سرمایه‌گذاری بر فناوری (تاب‌آوری هوشمند) و مهم‌تر از همه، باور به قدرت انسان‌ها (تاب‌آوری فردی و جمعی) است. کسب‌وکارهایی که بحران را به عنوان یک امر اجتناب‌ناپذیر می‌پذیرند و خود را برای آن آماده می‌کنند، نه تنها زنده می‌مانند، بلکه از خاکستر هر بحران، قوی‌تر از قبل برمی‌خیزند.
- پیشنهاد به مدیران و کارآفرینان: همین امروز دست به کار شوید. با استفاده از چک‌لیست‌های ارزیابی تاب‌آوری (که نمونه‌های آن به سادگی قابل جستجو هستند)، وضعیت فعلی کسب‌وکار خود را در سه حوزه‌ی مالی، انسانی و فناورانه ارزیابی کنید. سپس، حداقل سه اقدام عملی و کم‌هزینه را برای اجرا در سه ماه آینده تعریف و پیگیری نمایید.
- پیشنهاد به سیاست‌گذاران: ایجاد ثبات در قوانین و مقررات اقتصادی، حمایت هدفمند از توسعه زیرساخت‌های دیجیتال‌سازی داخلی، و تسهیل ایجاد شبکه‌های همکاری و کنسرسیوم‌های صادراتی میان کسب‌وکارهای ایرانی می‌تواند به شکل قابل توجهی به افزایش تاب‌آوری کل زیست‌بوم اقتصادی کشور کمک کند.
- چشم‌انداز آینده: پژوهش‌های آینده باید بر نقش فناوری‌های نوظهور مانند هوش مصنوعی در مدل‌سازی و پیش‌بینی اختلالات زنجیره‌ی تأمین در شرایط تحریم متمرکز شوند تا ابزارهای دقیق‌تری در اختیار مدیران قرار گیرد.
منابع
در تدوین این مقاله از مفاهیم و چارچوب‌های موجود در ادبیات علمی و گزارش‌های معتبر استفاده شده است. برخی از منابع کلیدی برای مطالعه بیشتر عبارتند از:
منابع فارسی:
ایمانی، بهرام و همکاران. (۱۳۹۹). “شناسایی و اولویت‌بندی عوامل مؤثر بر تاب‌آوری کسب‌وکارهای کوچک و متوسط در شرایط بحران اقتصادی”. فصلنامه علمی پژوهش‌های مدیریت در ایران.
حسن‌قلی‌پور، طهمورث و آقازاده، هاشم. (۱۳۹۷). “بررسی تأثیر تاب‌آوری کارآفرینانه بر عملکرد کسب‌وکارهای کوچک و متوسط شهر تهران”. مجله توسعه کارآفرینی.
مرکز پژوهش‌های مجلس شورای اسلامی. (گزارش‌های مختلف). گزارش‌های تحلیلی در مورد “محیط کسب‌وکار ایران” و “تأثیر تحریم‌ها بر صنایع مختلف”.
منابع لاتین:
Hamel, G., & Välikangas, L. (2003). “The Quest for Resilience”. Harvard Business Review, 81(9), 52-63.
Kantur, D., & Iseri-Say, A. (2015). “Measuring organizational resilience: A scale development”. Journal of Business, Economics and Finance, 4(3), 456-472.
Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., & Lengnick-Hall, M. L. (2011). “Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management”. Human Resource Management Review, 21(3), 243-255.
World Bank Group. (Annual Reports). “Doing Business” and “Iran Economic Monitor” reports, which provide data and analysis on the economic and regulatory environment of Iran.
[i] Business Continuity and Disaster Recovery
[ii] Cloud Kitchen
[iii] Cross-skilling
[iv] Cross-functional
