بارها این جمله را شنیدیم که مسیر توسعه‌ی سازمان از مسیر توسعه‌ی کارکنان سازمان است. اما در عمل دیدیم که سازمان‌های ما یا نگرشی در رهبرانشان به این موضوع ندارند و آن را هزینه می‌دانند و یا اگر هم دارند و اسمش را سرمایه گذاری می گذارند باز هم از سرناکامی به احساس هزینه می‌رسند.
خوب تکلیف گروه اول که مشخص است و ما قادر نخواهیم بود به‌سادگی در فردی که نگرش توسعه‌ی پایدار انسان‌محور ندارد تغییر رویکردی ایجاد کنیم. در این مقاله گروه دوم مدنظر ما هستند و سعی داریم به ایشان و مدیران منابع انسانی سازمان‌شان توصیه‌های مبتنی بر بیش از ۲۰ سال تجربه‌ی مشاوره‌ی مدیریت منابع‌انسانی ارائه کنیم.
بارها این جمله را شنیده‌ایم که مسیر توسعه‌ی سازمان از مسیر توسعه‌ی کارکنان سازمان است. اما در عمل دیدیم که سازمان‌های ما یا نگرشی در رهبرانشان به این موضوع ندارند و آن را هزینه می‌دانند و یا اگر هم دارند و اسمش را سرمایه گذاری می گذارند باز هم از سرناکامی به احساس هزینه می‌رسند.
خوب تکلیف گروه اول که مشخص است و ما قادر نخواهیم بود به‌سادگی در فردی که نگرش توسعه‌ی پایدار انسان‌محور ندارد تغییر رویکردی ایجاد کنیم آن هم در شرایط اقتصاد بیماری که سود اصلی در بازار پول و سرمایه است نه تولید و ارزش افزوده که عملاً مفهوم شایسته‌سالاری به شعاری تبدیل می‌شود.
ما قادر نخواهیم بود به‌سادگی در فردی که نگرش توسعه‌ی پایدار انسان‌محور ندارد تغییر رویکردی ایجاد کنیم آن هم در شرایط اقتصاد بیماری که سود اصلی در بازار پول و سرمایه است نه تولید و ارزش افزوده که عملاً مفهوم شایسته‌سالاری به شعاری تبدیل می‌شود.
اما گروه دوم که این نگرش را دارند ولی ناکام می‌شوند در این مقاله مدنظر ما هستند و سعی داریم به ایشان و مدیران منابع انسانی سازمان‌شان توصیه‌های مبتنی بر بیش از ۲۰ سال تجربه‌ی مشاوره‌ی مدیریت منابع‌انسانی ارائه کنیم.
گام اول: آیا سازمان ما پیش از توانمندسازی کارکنان خودش نقشه راه توسعه دارد؟
بارها شنیده‌اید دوره های رایانه، زبان انگلیسی، ارتباطات مؤثر و … خیلی واجب است و بهتر است همه در سازمان آنها را بگذرانند !!!
واحد آموزش و توانمندسازی اکثر سازمان‌های ما شبیه بنزی است که وارد جاده شده و فقط قصد حرکت دارد اما اینکه مقصد کجاست خبر ندارد.
و وقتی به او نقد می‌کنی که چرا این قدر مسیر عوض می کنی؟ کجا می‌خواهی بروی؟ مدام از قابلیت‌‌ها و آپشن‌های بنزش تعریف می کند.
ما سرانه پروژه‌های توانمندسازی نسبت به نفرات سازمان را زمانی به عنوان توانمندساز می‌پذیریم که رابطه‌ی مستقیم تک تک فعالیت‌های آن مثل آموزش با سند استراتژیک سازمان مشخص شود.
ما سرانه پروژه‌های توانمندسازی نسبت به نفرات سازمان را زمانی به عنوان توانمندساز می‌پذیریم که رابطه‌ی مستقیم تک تک فعالیت‌های آن مثل آموزش با سند استراتژیک سازمان مشخص شود.
برای مثال ۱۲ ساعت دوره‌ی تاب‌آوری برای تیم ترابل شوتینگ در راستای استراتژی پایدارسازی مشتریان کلیدی.
یا مثلاً برگزاری ۲۴۰ ساعت دوره‌ی مدیرعامل حرفه‌ای برای ۱۲ نفر از منتخبان کانون ارزیابی مدیران به قصد پرورش ۳ مدیر عامل از مدیران اجرایی موجود هلدینگ در راستای استراتژی توسعه‌ی سازمان در سه سایت جدید در سه استان کلیدی کشور.
راهبرداجرایی: وقتی سازمانتان خودش استراتژی ندارد در پی پایش و اثربخشی پروژه‌های توانمندسازی نباشید و بپذیرید بخش زیادی از وقت کارکنان و منابع سازمان رو به فنا است، بنابراین اگر استراتژی مدون و تحلیل شده ندارید حداقل ابتدای سال برای همان سال برنامه‌های عملیاتی را مشخص کنید و از واحد آموزش بخواهید رابطه‌ی نیازسنجی آموزشی انجام شده را با تک تک پروژه‌های توانمندسازی مثل آموزش، غنی‌سازی شغلی، تفویض اختیار و … مشخص کند و اگر از منطق آن قانع شدید دستور اجرا بدهید.
نکته‌ی دوم: توانمندسازی فقط آموزش نیست.
خیلی وقت‌ها از زبان هموطنانمان خارج از تهران به گلایه می‌شنویم ٫ ایران تهران نیست !!!
با همین مثال باید به مدیران بگوییم که توانمندسازی فقط آموزش نیست و تابعی از چندین و چند متغیر است که یکی از آنها آموزش است.
بهترین تعریفی که از توانمندسازی شنیدم و همیشه در عمل دیدم آن است که توانمندسازی برابر است با تفویض اختیار.
راهبرد اجرایی: توانمندسازی فرآیندی استراتژی محور، دینامیک و مستمر که شامل بخش‌های متنوع سخت و نرم می‌باشد و چه بخواهیم و چه نخواهیم از مسیر تفویض اختیار می گذرد.
نکته‌ی سوم: ظرفیت‌سازی در کنار توانمندسازی
اگر ظرفیت‌سازی محیط و فرهنگ سازمان در کنار توانمندسازی صورت نگیرد ما در نهایت به پرورش عقابی می‌رسیم که در قفس گذاشته‌ایم و مدام می‌گوییم بپر و او هاج و واج ما را نگاه میکند.
اساساً توانمندسازی در مقابل ناتوانی می‌آید و ما در پی برطرف کردن آن هستیم مثلاً فردی مذاکرات تجاری را نمی‌داند ما به او آموزش می‌دهیم اما آیا مدیرش بعد از توانمندسازی، به او اجازه‌ی مذاکره با تأمین کنندگان را می‌دهد یا آیا فرهنگ نخبه‌کشی سازمان‌های غیررسمی شرکت بعد یا قبل از شروع مذاکرات او را تخریب نمی‌کنند و انگیزه او را نمی‌کشند.
راهبرد اجرایی: لطفاً قبل از آنکه مالکین فرآیند توانمندساز را نسبت به اثربخشی پروژها زیر سؤال ببرید سازمان را ظرفیت سنجی کنید با تکنیک‌هایی مثل روانشناسی صنعتی/سازمانی و عوامل بازدارنده‌ی محیطی، فرهنگی، ساختاری و سیستمی را شناسایی و در کنار فرآیند توانمندسازی آنها را رفع کنید که بشود از کار خروجی درست گرفت.
نکته چهارم: توانمندسازی مهارت محور دیگر جواب نمی دهد.
در پارادایم تلنت وار (جنگ استعدادها) این اصل مهم در دنیا جا افتاده که بیش از ۸۰ درصد شایستگی‌های تعریف شده برای انسان سازمانی شایسته و بهره‌ور صرفاً مبتنی بر شخصیت و استعدادها و مهارت‌های رفتاری اوست. به‌عبارتی دیگر ما تا وقتی به کسی ارتباطات اثربخش یاد نداده‌ایم نباید به او فروش یاد بدهیم چون نمی‌تواند از تکنیک‌های فروش بدون ارتباطات مؤثر استفاده کند.
متأسفانه هنوز سازمان‌های ما هزینه روی دوره‌های رفتارمحور را زائد می‌دانند و همه‌ی تمرکزشان روی دوره‌های مهارت محور مثل زبان و نرم‌افزار و جوشکاری و … است.
ما در کشوری زندگی می‌کنیم که نظام آموزش و پرورش و دانشگاهیش هیچ برنامه‌ای برای موضوعات رفتار محور نداشته و حال خوب و خوشحالی انسان‌ها مد نظرش نبوده لذا ما امکان ندارد بتوانیم مثلاً در فضای کسب و کار حال حاضر کشورمان به انسانی که تاب‌آوری را نمی‌داند مدیریت بیاموزیم.
راهبرد اجرایی: برگزاری کانون های ارزیابی مبتنی بر شایستگی‌های رفتاری و سپس نیازسنجی آموزشی رفتار محور پیش نیاز و تمرکز روی آنها به وسیله‌ی تکنیک‌هایی مثل کارگاه‌های آموزشی، کوچینگ‌های فردی و گروهی و مشاوره گام اول مسیر توانمندسازی کارکنان است.
نکته‌ی پنجم: توانمندسازی روی چه کسی؟
با رویکردهای سنتی سازمان‌های ما در جذب و استخدام همواره شاهد افراد اشتباه در پست‌های سازمان هستیم، پس نباید انتظار داشته باشیم آموزش فروش روی فردی خروجی دهد که شخصیت و استعدادهای او برای فروش متناسب نیست و گاهی خودش و مدیرش هم خبر ندارند که مثلاً بهترین شغل برای او خرید است.
راهبرد اجرایی: پیش از فرآیند توانمندسازی به‌ویژه برای شغل‌های کلیدی به کمک تکنیک‌هایی مثل کانون ارزیابی و توسعه از تطابق شغل با شاغل اطمینان حاصل کنید و مبتنی بر خروجی‌های آن نیازهای آموزشی رفتار محور و مهارت محور را تعیین کنید.
نکته‌ی ششم: مالک فرآیند توانمندسازی کیست؟
بسیاری از کارکنان سازمان‌ها نمی‌دانند مسئول رشد و توسعه‌ی ایشان کیست و در صورت احساس ناتوانی در خودشان یا کارکنان زیرمجموعه‌ی خودشان به کی باید مراجعه کنند یا اگر فرآیند توانمندسازی جواب نداد کی مسئول است؟
راهبراد اجرایی: در هر مدلی از نظام مدیریت کیفیت و در هر صنعتی این اصل وجود دارد که هر فرآیند باید مالکی برای اجرا و پاسخگویی داشته باشد که توانمندسازی هم از آن مستثنی نیست.
نکته‌ی هفتم: توانمندسازی شخصی سازی شده
چالش‌های سازمان‌های امروزی دیگر نگاه عام به فرآیند توانمندسازی را پذیرا نیست، و بر اساس محدودیت‌های مالی سازمان‌ها و ویژگی‌های فردی کارکنان و مدل‌های نوین یادگیری و نهادینه‌سازی تکنیک‌ها روی افراد که منجر به تغییر پایدار در رفتار و عملکرد شود این اصل را ایجاد کرده که باید در کنار نسخه‌های عام از نسخه‌های خاص هم استفاده کرد.
راهبرد اجرایی: امروزه بخشی از استفاده از رویکردهای کوچینگ و منتورینگ در سازمان‌ها همین اصل شخصی‌سازی کردن فرآیند یادگیری است و سازمان‌های ما در توانمندسازی‌های رفتارمحور و مهارت محور باید به آن توجه ویژه داشته باشند و پول خود را خرج نسخه‌های واحد و عمومی نکنند.
نکته‌ی هشتم: برنامه‌ریزی مبتنی بر درونی‌سازی یا تمرکز بر بیرون
واقعاً بهترین فردی که می‌تواند مسیر توسعه‌ی سخت و نرم کارکنان ما را رقم بزند در داخل سازمان است یا خارج از سازمان؟
چقدر دانش‌های موجود سازمان ما کشف و استخراج شده‌اند؟
چقدر به مستندسازی و تسهیم آنها فکر کرده‌ایم؟
شکاف دانشی ما چقدر است؟
چقدر باید برای به‌روز بودن به بیرون سازمان توجه داشته باشیم؟
راهبرد اجرایی: ما تا رویکردی به نظام مدیریت دانش نداشته باشیم و مبتنی بر آن مدرسان و مشاوران و کوچ‌ها و منتورهای داخلی خودمان را پرورش ندهیم و همیشه نگاه به بیرون سازمان داشته باشیم فرآیند توانمندسازی ما پرهزینه، طولانی و فرسایشی خواهد شد و در شرایط بحرانی توانمندسازی از سند بودجه‌ریزی حذف می‌شود. بسیار سازمان‌هایی را شاهدیم که در همین بحران‌های یکدهه‌ی اخیر فرآیند توانمندسازی را به مدد پتانسیل‌های داخلی با کمتر هزینه و اثربخش با سرعت بالاتر پیش برده‌‌اند و به‌جای صرف هزینه برای افراد بیرونی با هزینه‌ی کمتر مدرسان داخلی خود را شارژ انگیزشی کرده‌‌اند.
ما فقط زمانی چشم به بیرون خواهیم داشت و اساتید و مشاوران بیرونی را دعوت خواهیم کرد که اطمینان حاصل کنیم بر اساس روند رشد مبتنی بر استراتژی‌های جدید سازمان، دانش آن موضوع یا مدرس و منتور آن در سازمانمان وجود ندارد.
