شرکت ولوو سوئد بخشی از موفقیت امروز خود را مرهون دکتر رضا نیازمند، تکنوکرات برجسته‌ی ایرانی است؟

… در یک مسافرت برای خرید یک دستگاه اتوماتیک آزمایش سنگ‌های معدنی ]برای کار اکتشاف و استخراج اورانیوم[ به سوئد رفته بودم که با رئیس اتاق صنایع آنجا آشنا شدم.

در سوئد کارخانه‌ی SAAB یک نوع هواپیما می‌ساخت که منحصر به فرد بود و می‌توانست در ارتفاع خیلی پایین پرواز کند و در فرودگاه بسیار کوچک بنشیند و بلند شود. من برای برنامه‌های بعدی شرکت یوریران ]که کار اکتشاف معادن اورانیوم در ایران را بر عهده داشت[ به این هواپیما نیاز مبرم داشتم. ولی وضع مالی شرکت SAAB خوب نبود.

در آن موقع کارخانه‌ی اتومبیل‌سازی ولوو هم در شرف ورشکستگی بود. رئیس اتاق صنایع که در روزنامه‌ها خوانده بود من از سازمان بهره‌وری آسیایی نشان طلا گرفته‌ام این دو کارخانه را به من نشان داد و از آتیه‌ی آنها ابراز نگرانی کرد.

پس از بازدید از کارخانه‌ی ولوو، مدیران دور هم جمع شدند و بحث زیان شرکت و احتمال وروشکستگی را مطرح کردند. پس از حدود دو ساعت گفتگو و سؤالاتی که من از مدیران تولید کارخانه پرسیدم گفتم احتمالاً گرفتاری شما این است که روش تولید انبوه آمریکایی را تقلید می‌کنید. ژاپنی‌ها نشان داده‌اند که این روش برای تولیدات کم، آتیه ندارد و تولید ولوو نسبت به تولید اتومبیل‌های آمریکایی بسیار کم است. لذا این روش برای شما مناسب نیست. علاوه بر این روحیه‌ی کارگر هم همیشه کسل و خراب است. چون اگر از کارگر بپرسی تو چه کار می‌کنی می‌گوید من پیچ گلگیر سفت می‌کنم.

بعد گفتم که شاید روش Bench Production فعلاً برای شما مناسب‌تر باشد تا میزان تولید شما بالا برود. آن وقت ممکن است روش را عوض کنید و باز روش تولید انبوه آمریکایی را تقلید کنید.

مدیران فنی پرسیدند روشی که شما توصیه می‌کنید چه روشی است؟ توضیح دادم که در این روش یک میز کار متحرک به یک استادکار داده می‌شود. استادکار خودش کارگران خود را انتخاب می‌کند. میز و کارگران در حال حرکت هستند و قطعات منفصله به تدریج در اختیار آنها قرار می‌گیرد و کارگران قطعات را سوار می‌کنند و در انتها یک اتومبیل کامل تحویل می‌دهند. اولین فایده‌ی این کار این است که وقتی از کارگر بپرسی امروز چه کار کردی می‌گوید فلان تعداد اتومبیل تولید کردم و به  این کار افتخار می‌کند؛ دوم اینکه کارگران خود را با دیگران مقایسه می‌کنند. این مقایسه موجب افزایش تولید و بالا رفتن روحیه‌ی کارگران می‌شود و کار در  اثر بیماری یک کارگر تعطیل نمی‌شود.

من این را در ژاپن دیده بودم و خیلی مؤثر بود اما در آمریکا متداول نشده بود.

مدیران خیلی علاقمند شدند و من را نگهداشتند و تا عصر با آنها بودم و سؤال و جواب می‌کردند. پس از مراجعت به ایران رئیس اتاق صنایع سوئد از من برای  یک سفر دو روزه به سوئد دعوت کرد. گفتند مدیران به روش شما علاقمند شدند و می‌خواهند با کمک شما یک طرح پایلوت پیاده کنند. نشان به آن نشانی که من 6 ماه هر روز چهارشنبه عصر می‌رفتم سوئد و جمعه شب برمی‌گشتم.

آنها روش جدید را برقرار کردند و امتحان کردند بسیار خوب از آب درآمد. سپس روش جدید را در تمام کارخانه مستقر کردند. بهره‌وری بسیار بالا رفت و کارخانه از ورشکستگی نجات یافت. بلافاصله کارخانه SAAB که اتومبیل و هواپیما می‌ساخت و بعد ASEA که الکتروموتور می‌ساخت و کارخانه اطلس کوپکو که ماشین‌های راهسازی می‌ساخت هم همان کار را کردند. در آن زمان ]سال 1976[ پادشاه سوئد زن و بچه نداشت و طبق قانون آن زمان دایی شده بود ولیعهد. ایشان حدود 65 سال یا کمی بیشتر سن داشت و علاقه خاصی به صنایع ابراز می‌کرد و همه وقتش را با  رئیس اتاق صنایع می‌گذراند. پس از اطلاع از کار من از شاه تقاضای مدال برایم کرد و شاه سوئد هم طی فرمانی من را «شوالیه‌ی سوئد» کرد و در 22 مارس 1976 یک عدد نشان Knight Commander of Royal برایم صادر کرد و دعوت شدم بروم استکهلم تا در آنجا این نشان رسماً به من داده شود ولی اوضاع و احوال ایران برای رفتن من مناسب نبود و نشان و فرمان شوالیه را به تهران فرستادند و سفیر سوئد در یک مهمانی به من داد.  وقتی اوضاع  ایران مغشوش شد و انقلاب آغاز شد سفیر سوئد پیغام داد که شما می‌توانید دو پسر خود را به سوئد بفرستید. تمام هزینه دانشگاه آنها را دولت خواهد داد و خودتان هم می‌توانید در سوئد مقیم شوید که با تشکر فراوان هر دو پیشنهاد را رد کردم. بعد هم انقلاب شد و داستان ما هم به اتمام رسید.  

….

برگفته از کتاب «تکنوکراسی و سیاستگذاری اقتصادی در ایران؛ به روایت رضا نیازمند» نوشته‌ی علی اصغر سعیدی؛ انتشارات لوح فکر.