در این مجموعه مقالات، قصد بر آن است که درباره‌ی مفهوم و سازوکارهای تاب‌آوری سازمانی در ایران گفت‌وگو شود؛ با این امید که در فضای دشوار و پیچیده‌ی امروز، بارقه‌ای از امید برای بقا، دوام و ساختن دوباره در دل سازمان‌ها و بنگاه‌ها جان بگیرد. این نوشتار می‌کوشد تا ضمن ترسیم تصویر روشنی از مؤلفه‌های اصلی تاب‌آوری در فضای کسب‌وکارهای ایرانی، راهکارهایی پیشنهاد کند که حتی در غیاب حمایت‌های مؤثر دولتی، بتوانند به تقویت بنیان‌های پایداری و انعطاف‌پذیری این بنگاه‌ها منجر شوند و به سؤالاتی از قبیل چگونه SMEها در طوفان بحران‌های ژئوپلیتیک و اقتصادی دوام بیاورند؟ مدل بومی تاب‌آوری سازمانی با منابع محدود برای صنایع کوچک و متوسط ایران چگونه می‌تواند باشد؟ پاسخ دهند.
مقدمه
اقتصاد ایران سال‌هاست با شرایط پرریسک مواجه است. تحریم‌ها و محدودیت‌های بانکی، نوسانات نرخ ارز، ، مشکلات واردات، بی‌ثباتی مقررات، بحران انرژی و کمبود زیرساخت، تغییرات ناگهانی قوانین، اختلالات زنجیره تأمین و غیره فضای کسب‌وکار را به محیطی ناپایدار تبدیل کرده است. در این میان، بنگاه‌های کوچک و متوسط (SMEها) که ستون فقرات اشتغال و تولید ملی را تشکیل می‌دهند، به دلیل محدودیت منابع مالی و وابستگی به واردات، بیش از سایر کسب‌وکارها آسیب‌پذیرند. این وضعیت ضرورت ایجاد تاب‌آوری سازمانی را برای SMEها دوچندان کرده است.
تاب‌آوری سازمانی چیست و چرا برای SMEها حیاتی است؟
اگر شما مدیر یک کسب‌وکار کوچک یا متوسط در ایران هستید، احتمالاً با یکی از این مشکلات روبه‌رو شده‌اید:
مواد اولیه گران یا کمیاب می‌شود، واردات متوقف می‌شود، ارز جهش میکند یا ناگهان یک قانون و رویه‌ی جدید همه‌ی محاسباتتان را به‌هم می‌زند.
این‌ها فقط مشکلات شما نیست؛ تقریباً همه یSMEها با این چالش‌ها دست‌وپنجه نرم می‌کنند. اما سؤال این است: چرا برخی کسب‌وکارها دوام می‌آورند و حتی رشد می‌کنند، در حالی که بقیه نابود می‌شوند؟ پاسخ در یک واژه است: تاب‌آوری!
تاب‌آوری سازمانی یعنی توانایی پیش‌بینی بحران، جذب شوک، سازگاری و ادامه‌ی بقا در شرایط سخت و حتی بازآفرینی در مواجهه با بحران. برای SMEهای ایرانی، تاب‌آوری نه یک انتخاب، بلکه شرط بقاست؛ زیرا برخلاف شرکتهای بزرگ، پشتوانه‌ی مالی و حمایتی کافی ندارند.
از طرف دیگر مدل‌های جهانی تاب‌آوری مانند چارچوب‌های McKinsey یا استاندارد ISO 22316، در ایران به‌دلیل هزینه‌ی بالا و وابستگی به فناوری، کارآمد نیستند. بنابراین، لازم است یک مدل بومی و کم‌هزینه طراحی شود.
محورهای کلیدی تاب‌آوری برای کسب و کارهای کوچک و متوسط ایرانی
در این شرایط پرتلاطم اقتصادی، اجتماعی و حتی اقلیمی ایران، تاب‌آوری به عنوان یک قابلیت حیاتی برای بقای کسب‌وکارها، به‌ویژه بنگاه‌های کوچک و متوسط ، بیش از پیش اهمیت یافته است. این دسته از کسب‌وکارها که ستون فقرات اقتصاد کشور را تشکیل می‌دهند، با چالش‌های گوناگونی در حوزه‌های مالی، زنجیره‌ی تأمین، منابع انسانی، فروش و بازار مواجه‌اند؛ چالش‌هایی که اغلب نه تنها پیچیده بلکه درهم‌تنیده نیز هستند. در چنین بستری، تاب‌آوری صرفاً یک شعار یا آرمان نیست، بلکه ضرورتی راهبردی است که باید در قالب محورهای مشخص، قابل‌فهم و عملیاتی تعریف شود.
این نوشتار (در قالب این سری مقالات) می‌کوشد تا ضمن ترسیم تصویر روشنی از مؤلفه‌های اصلی تاب‌آوری در فضای کسب‌وکارهای ایرانی، راهکارهایی پیشنهاد کند که حتی در غیاب حمایت‌های مؤثر دولتی، بتوانند به تقویت بنیان‌های پایداری و انعطاف‌پذیری این بنگاه‌ها منجر شوند. محورهایی مانند مدیریت مالی هوشمندانه، بازآرایی زنجیره‌ی تأمین، توانمندسازی منابع انسانی، توسعه‌ی بازارهای جایگزین، و بهره‌گیری از ظرفیت فناوری‌های دیجیتال، هر یک می‌توانند به‌عنوان پایه‌های اساسی تاب‌آوری در شرایط بی‌ثباتی کنونی ایفای نقش کنند.
محورهایی مانند مدیریت مالی هوشمندانه، بازآرایی زنجیره‌ی تأمین، توانمندسازی منابع انسانی، توسعه‌ی بازارهای جایگزین، و بهره‌گیری از ظرفیت فناوری‌های دیجیتال، هر یک می‌توانند به‌عنوان پایه‌های اساسی تاب‌آوری در شرایط بی‌ثباتی کنونی ایفای نقش کنند.
با این نگاه، هدف این نوشتار و مقالات آتی نه‌تنها تبیین مسئله، بلکه گشودن مسیرهایی برای حرکت مستقل و امیدبخش SMEهاست؛ مسیری که آنان را از موضع انفعال به سوی توانمندی و سازگاری فعال سوق دهد.
تاب‌آوری فقط برای «زنده ماندن» نیست؛ بلکه می‌تواند به فرصت رشد منجر شود.
تاب‌آوری فقط برای «زنده ماندن» نیست؛ بلکه می‌تواند به فرصت رشد منجر شود.
تاب‌آوری زنجیره تأمین
زنجیره‌ی تأمین، گلوگاه تاب‌آوری است. در بسیاری از صنایع کوچک و متوسط ایران، ریسک توقف تولید نه از بازار، بلکه از دسترس‌ناپذیری مواد اولیه، قطعات وارداتی، یا خرابی تجهیزات کلیدی آغاز می‌شود. محدودیت ارزی، تحریم، نوسان قیمت، انحصار چند واردکننده، و ظرفیت محدود انبار در بنگاه‌های کوچک باعث می‌شود هر شوک بیرونی به‌سرعت به تعطیلی خط تولید منجر شود. بنابراین اگر قرار باشد تاب‌آوری برای SMEها معنا پیدا کند، باید از تضمین تأمین پایدار و قابل‌جایگزین شروع کنیم.
به عبارت دیگر می توان گفت برای SMEها، نقطه‌ی ضعف اصلی در بحران‌ها زنجیره‌ی تأمین است. وقتی مواد اولیه نباشد، هیچ استراتژی بازاریابی یا مدیریت مالی شما را نجات نمی‌دهد.
اگر قرار است تاب‌آوری واقعی داشته باشید، باید از زنجیره تأمین شروع کنید.
اگر قرار است تاب‌آوری واقعی داشته باشید، باید از زنجیره تأمین شروع کنید.
ایده‌ی محوری: خوشه‌ی تاب‌آور تأمین
مدل پیشنهادی بر این فرض استوار است که چند بنگاه هم‌خانواده (از نظر صنعت، ماده‌ی بحرانی یا فرآیند تولید) می‌توانند با تجمیع تقاضا، اشتراک موجودی، و استفاده‌ی دوره‌ای از تجهیزات یکدیگر، ریسک توقف تولید را به‌طور معنادار کاهش دهند. این همکاری می‌تواند از شکل اولیه (هماهنگی پیام‌رسانی و خرید مشترک موردی) آغاز شود و به ساختار رسمی‌تر (تعاونی یا قرارداد مشارکت خرید و انبار مشترک) ارتقا یابد.
هدف: ایجاد یک شبکه‌ی انعطاف‌پذیر که SMEها بتوانند بدون وابستگی کامل به یک منبع یا یک مسیر، تأمین مواد اولیه و استفاده از تجهیزات را تضمین کنند
اما کشورهای دیگر با بحران‌های مشابه چه کرده‌اند؟
نمونه‌های موفقی از مدل همکاری خوشه‌ای برای تاب‌آوری زنجیره‌ی تأمین در بحران‌ها
در دنیا نمونه‌های موفقی از مدل همکاری خوشه‌ای برای تاب‌آوری زنجیره‌ی تأمین در بحران‌ها وجود دارد. چند مثال:
۱. ایتالیا – خوشه‌های صنعتی (Industrial Districts)
- زمینه: ایتالیا از دهه‌ها قبل خوشه‌های صنایع کوچک (مثل نساجی در پراتو، کفش در مارکه) را توسعه داد.
- در بحران کرونا ۲۰۲۰: بسیاری از این خوشه‌ها توانستند با اشتراک مواد اولیه، تولید مشترک، و تغییر سریع خط تولید (مثلاً از پوشاک به ماسک) دوام بیاورند.
- عامل موفقیت: وجود شبکه‌ی اعتماد و قراردادهای قدیمی بین بنگاه‌ها به اضافه‌ی پلتفرم‌های دیجیتال برای هماهنگی فوری.
- درس برای ایران: خوشه‌های جغرافیایی یا زنجیره‌ای می‌توانند انعطاف بحران را بالا ببرند.
۲. ژاپن – کیریتسو (Keiretsu)
- مدل: شبکه‌های تأمین‌کنندگان که با تولیدکنندگان اصلی قراردادهای بلندمدت و تأمین متقابل منابع دارند.
- در بحران زلزله توهوکو ۲۰۱۱ : وقتی کارخانه‌های قطعات خودرو آسیب دیدند، اعضای شبکه منابع خود را با اشتراک انبار و حمل‌ونقل مدیریت کردند تا خط تولید تویوتا متوقف نشود.
- درس: قراردادهای همکاری در زمان آرامش، شرط بقا در بحران است.
۳. آلمان – خوشه‌های صنعتی هایدلبرگ و بایرن
- مدل: SMEهای آلمانی در قالب خوشه‌ها با ایجاد مراکز لجستیک مشترک، ذخیره‌سازی ایمن مواد و حتی اشتراک نیروی متخصص، هزینه‌ها را پایین می‌آورند.
- در بحران انرژی ۲۰۲۲: شرکتهای کوچک در خوشه‌های فلزی و شیمیایی، اشتراک منابع انرژی و انتقال سفارش‌ها بین یکدیگر را اجرا کردند.
- درس: ایجاد زیرساخت مشترک حتی در سطح انبار یا لجستیک.
۴. دانمارک و سوئد – خوشه‌های دریایی
- مدل: شرکتهای کوچک صنایع دریایی از قبل یک پلتفرم دیجیتال همکاری داشتند.
- در بحران کرونا: چون تأمین جهانی قطع شد، این شرکت‌ها با تبادل موجودی و حتی انتقال قطعات، کشتی‌های مشتریان بزرگ را سرویس دادند.
- درس: دیجیتال‌سازی شبکه تأمین مساوی است با سرعت واکنش بالا.
5 . یک مثال از ایران: صنعت نساجی
یکی از کارخانه‌های نساجی اصفهان در بحران ارزی ۱۳۹۷ با کمبود مواد رنگرزی مواجه شد. بسیاری از خطوط تولید تعطیل شدند. اما چند واحد هوشمند با همکاری غیررسمی، موجودی‌هایشان را به اشتراک گذاشتند و مواد کمیاب را با تهاتر درون‌صنفی تأمین کردند.
این اقدام باعث شد خطوط تولید حتی با ظرفیت پایین فعال بماند، درحالی‌که سایر واحدها ماه‌ها تعطیل شدند.
پیام این تجربه: حتی یک همکاری کوچک می‌تواند تفاوت بین بقا و سقوط باشد.
اگر شما تنها باشید، هر بحران شما را زمین می‌زند. اگر با چند کسب‌وکار مشابه متحد شوید، قدرت مذاکره، ذخیره و بقا چند برابر می‌شود.
اگر شما تنها باشید، هر بحران شما را زمین می‌زند. اگر با چند کسب‌وکار مشابه متحد شوید، قدرت مذاکره، ذخیره و بقا چند برابر می‌شود.
راهکارهای پیشنهادی
۱. همکاری خوشه‌ای[i]
- ایده: چند SME فعال در یک صنعت یا زنجیره، منابع خود را برای خرید عمده، انبار و حتی حمل ونقل به اشتراک می‌گذارند.
- مزیت: قدرت چانه‌زنی بالاتر، کاهش هزینه‌ی لجستیک، دسترسی سریع‌تر به مواد.
- نمونه کاربردی: برای مثال چند کارخانه‌ی نساجی کوچک در یک شهر خرید مشترک رنگ و مواد شیمیایی با مذاکره مستقیم با واردکننده را در دستور کار قرار دادند.
۲. ایجاد استخر مواد اولیه[ii]
ایده : یک انبار مشترک که SMEهای عضو خوشه در آن سهم دارند و به صورت شفاف برداشت می‌کنند.
- مدیریت: یا از طریق یک تعاونی صنعتی یا قرارداد رسمی بین اعضا.
- ابزار دیجیتال: حتی یک فایل ابری مشترک (یک گوگل شیت) برای ثبت موجودی کفایت میکند.
۳. اشتراک تجهیزات و ماشین‌آلات
- ایده: اگر ماشین‌آلات گران (مثلاً دستگاه‌های تست کیفیت یا قالب‌سازی) برای یک SME توجیه ندارد، دو یا چند بنگاه با قرارداد «استفاده زمان‌بندی‌شده» شریک می‌شوند.
- چالش و راه حل: مسئولیت خسارت یا خرابی باید در قرارداد همکاری خوشه‌ای تعریف شود.
۴. قراردادهای بحران با تأمین‌کنندگان
- ایده : SMEها در خوشه به‌صورت گروهی، بندهایی در قرارداد درج می‌کنند که در زمان بحران، سهمیه‌ی مشخصی از مواد برای اعضا محفوظ بماند .
- مزیت: کاهش احتمال قطع کامل تأمین برای یکی از اعضا.
۵. پلتفرم دیجیتال برای خوشه
- حتی یک گروه واتساپ سازمان‌یافته یا کانال تلگرام برای اعلام نیاز، موجودی، یا فرصت خرید گروهی.
- اگر بخواهیم ارتقا دهیم: یک پلتفرم ساده با سه قابلیت اعلام نیاز، قیمت‌گذاری گروهی، برنامه‌ریزی حمل‌ونقل مشترک.
چالش‌ها و موانع شکل‌گیری خوشه‌های صنعتی در ایران: نگاهی گذرا
اگرچه منافع شکل‌گیری خوشه‌های صنعتی برای تاب‌آوری در بحران‌ها آشکار است، اما در عمل، چند مانع جدی سد راه این مسیر می‌شود:
- بی‌اعتمادی متقابل میان بنگاه‌ها و ترس از افشای اطلاعات یا رقابت ناسالم؛
- نبود تسهیل‌گر میانی مستقل و بی‌طرف برای هماهنگی و اعتمادسازی؛
- ضعف در مستندسازی و سازوکارهای رسمی همکاری؛
- نبود حمایت حقوقی و نهادی پایدار از خوشه‌های نوپا؛
- تجربه‌های شکست‌خورده گذشته که مانع از مشارکت داوطلبانه بنگاه‌ها شده است.
SMEها باید تاب‌آوری را به‌عنوان یک «فرآیند دائمی» ببینند، نه فقط واکنش به بحران.
SMEها باید تاب‌آوری را به‌عنوان یک «فرآیند دائمی» ببینند، نه فقط واکنش به بحران.
جمع‌بندی و ادامه‌ی مسیر
در این بخش از مقاله، ضرورت ایجاد خوشه‌های صنعتی برای تاب‌آوری بنگاه‌های کوچک و متوسط ایران، با نگاهی به تجربیات جهانی و اقتضائات داخلی بررسی شد. همچنین، چالش‌های شکل‌گیری این ساختارها به‌صورت گذرا مرور گردید.
اما آنچه باقی‌مانده، بخش اجرایی و عملیاتی کار است که در بخش دوم مقاله تقدیم حضور مخاطبین می شود
چگونه یک خوشه بسازیم؟
و مهم‌تر از همه: چگونه با ریسک‌ها و چالش‌های مسیر ساخت و راهبری و عضویت در خوشه مواجه شویم؟
و بطور کلی تدابیر عملیاتی برای مواجهه با موانع شکل گیری و فعالیت خوشه چه می تواند باشد ؟
