استراتژی‌های عبور از گسست هوش مصنوعی مولد

۳. شکاف یادگیری و نقش کلیدی حافظه

گزارش نشان می‌دهد که محدودیت ابزارهایی مانند ChatGPT (فراموشی زمینه، عدم یادگیری) درواقع «تصویر کوچک‌شده‌ای» از مشکل بزرگ‌تر سازمان‌هاست. برای فعالیت‌هایی که حساسیت و ریسک بالا دارند، ۹۰٪  کاربران هنوز انسان را ترجیح می‌دهند، نه به دلیل ضعف هوش مصنوعی، بلکه به دلیل نبود حافظه، فرآیندپذیری و یادگیری مستمر.

در کارهای ساده پیش‌نویس ایمیل، تحلیل اولیه، خلاصه‌سازی کاربران GenAI را ترجیح می‌دهند. اما در پروژه‌های پیچیده مدیریت مشتری، پردازش حقوقی یا پیگیری‌های چندمرحله‌ای انسان‌ها با اختلاف بسیار بالا انتخاب می‌شوند. خط جداکننده «هوش» نیست؛ حافظه و توان یادگیری است.

در پروژه‌های پیچیده مدیریت مشتری، پردازش حقوقی یا پیگیری‌های چندمرحله‌ای انسان‌ها با اختلاف بسیار بالا انتخاب می‌شوند. خط جداکننده «هوش» نیست؛ حافظه و توان یادگیری است.

در این میان، نسل جدید سامانه‌ها، هوش مصنوعی عاملیت‌محور (Agentic AI) به‌عنوان راه‌حل معرفی شده‌اند. این سامانه‌ها:

• حافظه بلندمدت دارند؛
• از بازخورد یاد می‌گیرند؛
• جریان‌های کاری را خودکار سازماندهی می‌کنند؛
• و می‌توانند وظایف چندمرحله‌ای و پیچیده را مدیریت کنند.

آزمایش‌های اولیه نشان می‌دهد عاملیت‌های خدمات مشتری یا پردازش مالی، توانسته‌اند بخش‌های قابل‌توجهی از عملیات را بدون دخالت انسان مدیریت کنند، دقیقاً جایی که شکاف یادگیری در ابزارهای ایستا مانع تحول بود.

آزمایش‌های اولیه نشان می‌دهد عاملیت‌های خدمات مشتری یا پردازش مالی، توانسته‌اند بخش‌های قابل‌توجهی از عملیات را بدون دخالت انسان مدیریت کنند، دقیقاً جایی که شکاف یادگیری در ابزارهای ایستا مانع تحول بود.

۴. هوش مصنوعی در سایه و الگوهای سرمایه‌گذاری اشتباه

یکی از واقعیت‌های کمتر دیده‌شده در سازمان‌ها، هوش مصنوعی در سایه (Shadow AI) است. اگرچه بخش قابل‌توجهی از سازمان‌ها اشتراک رسمی LLM خریداری نکرده‌اند، بیش از ۹۰٪ کارکنان به‌صورت فردی و غیررسمی از ابزارهای GenAI برای کارهای خود استفاده می‌کنند. این استفاده غیررسمی، در بسیاری موارد ارزش بیشتری تولید می‌کند تا طرح‌های رسمی.

بااین‌حال نقش آن در تصمیم‌گیری‌های سرمایه‌گذاری سازمان‌ها تقریباً نادیده گرفته می‌شود.

گزارش نشان می‌دهد که ۵۰ تا ۷۰ درصد بودجه‌های هوش مصنوعی مولد به فروش و بازاریابی تخصیص می‌یابد، نه به بخش‌هایی که بیشترین بازده واقعی را دارند. دلیل این سوگیری ساده است:
منافع فروش و مارکتینگ، آسان‌تر دیده می‌شوند؛ اما بهبودهای عملیاتی مانند کاهش خطاهای انطباق، کوتاه شدن چرخه‌ی پایان ماه، یا حذف پردازش‌های دستی برای مدیران ارشد کمی «نامرئی» هستند.

در نتیجه، فعالیت‌هایی که بیشترین بازده واقعی دارند، کمترین بودجه را دریافت می‌کنند.

۵. سازندگان و خریداران موفق چه کار متفاوتی انجام می‌دهند؟

گزارش نشان می‌دهد سازمان‌هایی که توانسته‌اند از گسست عبور کنند، رویکردی مشترک دارند. آن‌ها:

الف) به جای افزودن ویژگی‌های زیاد، روی یادگیری مداوم تمرکز می‌کنند؛

استارت‌آپ‌های موفق بر تعداد اندکی موارد استفاده با ارزش بالا تمرکز می‌کنند و به‌جای ساخت ابزارهای پرزرق‌وبرق، سامانه‌هایی می‌سازند که در جریان کار یاد می‌گیرند و بهتر می‌شوند.

ب) اولویت خریداران را دقیقاً درک می‌کنند.

رهبران سازمان‌ به طور مداوم پنج عامل کلیدی را برای انتخاب فروشنده بیان کرده‌اند:

1. اعتماد به فروشنده؛
2. فهم عمیق جریان کار؛
3. ادغام بدون ایجاد اختلال؛
4. توان یادگیری مداوم؛
5. انعطاف‌پذیری هنگام تغییر فرآیند.

ابزارهایی که این پنج مؤلفه را داشته‌اند، بهترین نرخ استقرار را ثبت کرده‌اند.

ج) مسیر استقرار را با پیروزی‌های کوچک شروع می‌کنند.

سازمان‌های موفق ابتدا ابزار را در بخش‌هایی که ریسک پایین‌تر و بازده سریع‌تر دارند مستقر می‌کنند. پس از اثبات ارزش، ابزار در فرآیندهای اصلی گسترش می‌یابد. این رویکرد موجب:

• افزایش اعتماد کاربر؛
• کاهش مقاومت؛
• و تسهیل پذیرش گسترده

می‌شود.

۶. سازماندهی صحیح برای استقرار در سمت درست گسست

بهترین سازمان‌ها ساختار استقرار را غیرمتمرکز می‌کنند.

به‌جای انتظار برای راهنمایی از واحد مرکزی  AI، مدیران عملیاتی خود موارد استفاده را شناسایی می‌کنند و ابزار مناسب را انتخاب می‌نمایند. این شیوه، نرخ استقرار را افزایش می‌دهد و ارزش‌های اولیه را بسیار سریع‌تر آشکار می‌کند.

گزارش نشان می‌دهد مشارکت‌های خارجی تقریباً دو برابر موفق‌تر از ساخت داخلی‌اند.
علت روشن است: ساخت داخلی گران، کند و اغلب از جریان کار فاصله دارد؛ درحالی‌که فروشندگان تخصصی، ابزار تطبیق‌پذیر و آماده را سریع ارائه می‌کنند.

نکته‌ی مهم دیگر این است که بیشترین صرفه‌جویی‌های مالی واقعی، از جایگزینی خدمات برون‌سپاری (BPO) به دست آمده‌اند، نه کاهش نیروی انسانی. سازمان‌هایی که عاملیت‌های پردازش سند و خدمات مشتری را پیاده‌سازی کرده‌اند، صرفه‌جویی‌هایی بین ۲ تا ۱۰ میلیون دلار گزارش کرده‌اند.