این مقاله به بررسی تاب‌آوری سازمانی در شرکتهای کوچک و متوسط (SMEs) در ایران میپردازد. در این نوشتار با استفاده از چارچوبهای نظری تاب‌آوری اقتصادی و سازمانی، عوامل کلیدی مؤثر بر توانایی شرکت‌ها در مواجهه با بحران را شناسایی و تحلیل می‌کنیم و به چهار بعد تاب‌آوری سازمانی و چالش‌های و راهکارهای متناسب با هر یک میپردازیم. این ابعاد شامل ابعاد مهندسی، اکولوژیک، تکاملی و تحولی است. در این مقاله سعی گردیده راهکارهایی عملی برای تقویت تاب‌آوری سازمانی در شرایط بحران ارائه گردد.
مقدمه
جنگ دوازده روزه‌ی ایران و رژیم اشغالگر صهیونیستی، چالش‌های کوتاه مدت ولی شدیدی را برای شرکتهای کوچک و متوسط ایجاد کرد. از آنجا که این شرکت‌ها سهم قابل توجهی در اشتغال و تولید ناخالص داخلی ایران تشکیل میدهد، با تهدیداتی مانند اختلال در زنجیره‌ی تأمین، نوسانات ارزی، محدودیت‌های تجاری و کاهش تقاضا مواجه گردیدند. در چنین شرایطی، مفهوم تاب‌آوری سازمانی به عنوان توانایی شرکت‌ها برای مقاومت، سازگاری و بهبود در مواجهه با شوکهای بیرونی، اهمیت ویژهای یافت.
تعریف تاب‌آوری سازمانی
تاب‌آوری سازمانی، به توانایی یک سازمان برای پیش‌بینی، جذب، سازگاری و بهبود در اختلالات گفته می‌شود. در زمینه‌ی شرکتهای کوچک و متوسط ، این مفهوم شامل ظرفیت شرکت‌ها برای حفظ عملیات اصلی، تطبیق با شرایط جدید و بازگشت به مسیر رشد پس از بحران است.
ابعاد تاب‌آوری سازمانی
در این مقاله ابعاد تاب‌آوری از چهار منظر مورد بررسی قرار گرفته و راهکارهای عملیاتی متناسب با هریک تشریح میگردد. به‌طور کلی ابعاد تاب‌آوری سازمانی در چهار محور مهندسی، اکولوژیکی، تکاملی و تحولی تعریف میگردد.
تاب‌آوری مهندسی: توانایی بازگشت سریع به وضعیت عادی پس از بحران
تاب‌آوری مهندسی[i] که گاهی اوقات به آن تاب‌آوری ایستا نیز میگویند، یکی از چهار نوع اصلی تاب‌آوری در ادبیات مدیریت بحران و اقتصاد است. این مفهوم به توانایی یک سامانه برای بازگشت به حالت تعادل پایدار پس از یک اختلال اشاره می‌‌کند. در زمینه‌ی سازمانی، تاب‌آوری مهندسی به معنای ظرفیت شرکت‌ها برای بازگشت سریع به سطح عملکرد پیش از بحران است و از ویژگیهای کلیدی آن میتوان به تمرکز بر بازگشت به وضعیت قبلی، سرعت بهبودی و خط مشیهای واکنشی اشاره کرد. برخلاف تاب‌آوری تحولی که به تغییر ساختارها تأکید دارد، این نوع تاب‌آوری هدف اصلی را بازیابی وضعیت پیشین میداند. معیار کلیدی موفقیت، مدت زمان لازم برای بازگشت به سطح تولید، فروش یا سودآوری به قبل از بحران است که از طریق خطمشیهای واکنشی شامل اقداماتی مانند استفاده از ذخایر مالی، طرح‌های پشتیبان عملیاتی و پروتکل‌های اضطراری تحقق مییابد.
مکانیزمهای تحقق این بعد از تاب‌آوری به ذخایر استراتژیک، افزونگی[ii] سامانهها و برنامههای تداوم کسب و کار اشاره دارد.
بسیاری از شرکت های ایرانی با تجربه‌ی قبلی تحریمها، ذخایر مواد اولیه و کالاهای اساسی را افزایش داده بودند. طراحی سامانه‌های تولیدی با ظرفیت اضافی در بحران‌های کوتاه مدت، مانند بحران پیش آمده، امکان جبران اختلالات را فراهم میسازد.
همچنین سازمان‌ها به منظور تداوم کسب و کار خود نیازمند فهرست جایگزینهای تأمینکنندگان محلی، پروتکل‌های عملیاتی جایگزین برای قطعی اینترنت یا انرژی و مکانیزمهای سریع تغییر در خط تولید خواهند بود.
از آنجا که چالش‌های خاص برای شرکتهای ایرانی همراه با تحریمهای مضاعف و نوسانات ارزی، بازگشت سریع به وضعیت قبلی را غیرممکن میساخت، راهکارهای مهندسی صرفاً به‌عنوان راه حلی کوتاه مدت بوده و بحران‌های ساختاری مانند تحریمهای بلندمدت، این نوع تاب‌آوری را با محدودیتهایی مواجه میساخت. از این رو نگاهی به استفاده از ابعاد مختلف و ترکیبی تاب‌آوری برای مواجهه با بحران‌های پیچیدهتر ضروری است. موفقترین سازمان‌ها شرکتهایی خواهند بود که همزمان از مزایای بازگشت سریع (مهندسی) و سازگاری ساختاری (تحولی) بهره گیرند.
تاب‌آوری اکولوژیکی: ظرفیت جذب شوک و حفظ عملکرد در شرایط بحران
تاب‌آوری اکولوژیکی[iii] که از نظریه‌ی سامانه‌های پیچیده و اکولوژی اقتباس شده، به توانایی یک سامانه برای جذب اختلالات و حفظ عملکردهای اساسی بدون تغییر حالت پایدار اشاره دارد. برخلاف تاب‌آوری مهندسی که بر بازگشت سریع تمرکز می‌‌کند، این مفهوم بر مقاومت و ظرفیت تحمل سامانه تأکید دارد.
ویژگیهای متمایز این بعد شامل: پایداری عملکردی، انعطاف‌پذیری ساختاری و آستانه‌ی تحمل است. حفظ فعالیتهای حیاتی سازمان علیرغم وجود اختلالات بیرونی، توانایی سازمان در جذب شوکها بدون نیاز به تغییرات اساسی و شناسایی نقاط بحرانی که عبور از آنها باعث تغییر حالت سامانه می‌شود از ویژگیهای تقویت کننده‌ی این بعد از تاب‌آوری است.
در استراتژیهای جذب شوکها، سازمان باید متنوعسازی منابع تأمین، ایجاد شبکه‌های جایگزین توزیع و طراحی سامانه‌های تولیدی ماژولار با قابلیت کارکرد مستقل بخشها را پیش‌بینی کرده باشد.
نگهداری موجودیهای چرخشی[iv] برای کالاهای استراتژیک، قراردادهای منعطف با کارکنان به‌عنوان سامانه‌های کاری شناور و چندمهارتی، توسعه‌ی ظرفیتهای تولیدی انعطافپذیر برای قابلیت تغییر سریع خط تولید از پیش، نیازهای مواجهه با بحران از بعد اکولوژیک است.
در ایران به دلیل وابستگی در واردات صنعتی، حداقل به یک ماده اولیه‌ی وارداتی در بسیاری از شرکت‌ها، دسترسی محدود به ذخایر نقدینگی برای جذب شوکهای طولانی و پیچیدگی بحرانها که حاصل ترکیب همزمان بحران‌های سیاسی، اقتصادی و اجتماعی است توجه به راهبردهای سازمانی برای طراحی ساختارهای افقی و غیرمتمرکز، توسعه‌ی سامانه‌های هشدار سریع و ابزارهای عملیاتی مانند: نگهداری ذخایر استراتژیک نقدینگی، بیمه‌های اختصاصی بحران و توسعه‌ی شاخصهای پایش تاب‌آوری، امکان تنوع در منابع درآمدی، ساختارهای تصمیمگیری غیرمتمرکز و روابط قوی با ذینفعان کلیدی را برای این رویکرد مؤثر میسازد.
تاب‌آوری تکاملی: سازگاری پویا و خلق مسیرهای جدید
تاب‌آوری تکاملی[v] که به تاب‌آوری انطباقی نیز شناخته می‌شود، به توانایی سامانه برای سازگاری فعالانه با تغییرات و تکامل به سمت حرکتهای مطلوب جدید اشاره دارد. این مفهوم برخلاف تاب‌آوری مهندسی که بر بازگشت به وضعیت قبلی تأکید دارد، بر یادگیری و نوآوری در پاسخ به بحرانها تمرکز می‌‌کند.
ویژگیهای کلیدی این بعد شامل سازگاری پویا، یادگیری سازمانی، نوآوری تحولآفرین و انعطاف‌پذیری استراتژیک است که توانایی تعدیل مستمر استراتژیها و عملیات در مواجهه با تغییرات، تبدیل تجربیات بحران به دانش سازمانی پایدار، خلق مدلهای جدید کسب و کار ارزش افزا و حفظ گزینههای متعدد برای آیندههای احتمالی را دربر دارد.
راهبردهای انطباقی شامل بازطراحی مدلهای کسب و کار (مانند تبدیل فروش فیزیکی به ترکیبی)، توسعه‌ی محصولات و خدمات جدید متناسب با شرایط بحران و بازتعریف زنجیره‌ی ارزش با تأکید بر منابع و شریکان محلی در کنار ابزارهای عملیاتی مانند سامانه‌های یادگیری سازمانی سریع، برنامهریزی سناریو محور برای آیندههای متصور و مکانیزمهای بازخورد سریع و اصلاح استراتژی میتواند مؤثر واقع شود.
در بحران جنگ دوازده روزه که شرکتهای ایرانی با چالشهایی خاص مانند محدودیت‌های ساختاری شامل اختلال نظام بانکی برای تأمین مالی، قوانین دست و پاگیر کسب و کارها، ضعف در حمایت از مالکیت فکری و موانع فرهنگی از جمله مقاومت در برابر تغییر در برخی سازمانهای سنتی و نبود فرهنگ ریسکپذیری مواجه بودند راهکارهای تقویتی مانند راهکارهای ساختاری شامل: ایجاد واحدهای نوآوری و آیندهنگری، توسعه‌ی همکاریهای باز و طراحی ساختارهای سازمانی ماتریسی در کنار راهکارهای فرآیندی مانند استقرار سامانه‌های مدیریت دانش بحران، راهاندازی مکانیزمهای یادگیری سریع و توسعه‌ی ظرفیت پیش‌بینی سریع میتواند مؤثر واقع گردد.
تاب‌آوری تحولی: بازآفرینی بنیادین در مواجهه با بحران‌های ساختاری
تاب‌آوری تحولی[vi] به توانایی سازمان برای بازتعریف اساسی مدل کسب و کار و ساختارهای خود در پاسخ به شوکهای عمیق و تغییرات پارادایمی اشاره دارد. این بالاترین سطح تاب‌آوری سازمانی محسوب می‌شود که در آن سازمان‌ها نه تنها با بحران سازگار میشوند، بلکه خود را برای آیندههای اساساً متفاوت بازآفرینی می‌کنند.
ویژگیهای متمایز این بعد تاب‌آوری تغییر پارادایم، نوآوری بنیادین، چابکی ساختاری و پیشتازی تحول است که سازمان با بازتعریف مفروضات اساسی و مدل ذهنی سازمان به خلق ارزشهای کاملاً جدید دست میزند و توانایی تغییر سریع معماری سازمانی خود را دارد و به جای واکنش منفعلانه، تغییری فعالانه از خود بروز میدهد.
سازو کارهای اجرایی این بعد تاب‌آوری شامل راهبردهای تحول آفرین مانند بازطراحی کامل زنجیره‌ی ارزش، خلق زیست‌بوم‌های کسب و کار جایگزین با ابزارهای تحولی مانند شتابدهندههای داخلی نوآوری، واحدهای ویژه‌ی آیندهپژوهی و سناریونویسی و مدلهای تأمین مالی تحولگرا مانند سرمایهگذاریهای خطرپذیر شرکتی میباشد.
در ایران که سازمان‌ها با چالش‌های خاصی مانند موانع ساختاری شامل نظام مالی غیر منعطف، قوانین دست و پاگیر تجارت بین الملل، محدودیت‌های فناورانه و از طرفی با محدودیت‌های منابع از جمله کمبود سرمایه انسانی تحولگرا، محدودیت دسترسی به فناوریهای پیشرفته و کمبود سرمایه خطرپذیر مواجه هستند، سازمان‌ها باید خود را در سطح راهبردی و عملیاتی برای استقرار سامانه‌های مدیریت تحول مستمر، سرمایهگذاری در نوآوریهای گسست ناپذیر، ایجاد مراکز توسعه‌ی کسب و کار جدید، استقرار سامانه‌های انگیزشی تحولگرا و توسعه‌ی همکاریهای بین رشتهای مجهز سازند.
نتیجه گیری
تجربه‌ی جنگ دوازده روزه نشان داد تاب‌آوری سازمانی در ایران نیازمند ترکیبی از راهکارهای کوتاه مدت (مهندسی) و بلند مدت (تحولی) است. سازمانهایی که همزمان بر فناوری، سرمایه‌ی اجتماعی و فرهنگ سازمانی سرمایهگذاری کردند، نه تنها میتوانند از بحرانها جان بدر برند، بلکه قادر خواهند بود موقعیت رقابتی خود را ارتقا بخشند.
در ضمن دولت میتواند با حمایت از شرکت‌ها در معافیتهای مالیاتی برای شرکتهای آسیب پذیر، توسعه‌ی زیست‌بوم‌های فناوری و ایجاد مراکز اشتراک گذاری دانش بحران و تقویت نهادهای واسط برای همکاری بین کسب و کارهای کوچک و متوسط و مراکز تحقیقاتی به افزایش تاب‌آوری و گذر از بحران و در نهایت توسعه‌ی کشور پس از بحران کمک نماید.
منابع و ماخذ
- Capoani, L., Fantinelli, M., & Giordano, L. (2023). The concept of resilience in economics: A comprehensive analysis and systematic review of economic literature. Continuity & Resilience Review.
- Dong, B. (2023). A systematic review of the organizational resilience literature and future Frontiers in Business, Economics and Management, 8(3), 86-89.
- Delli Carri, A. (2019). Organizational resilience: How SMEs overcome crisis: An empirical analysis(Master’s thesis). Università degli Studi di Padova, Padua, Italy.
- Evenseth, L. L., Sydnes, M., & Gausdal, A. H. (2022). Building organizational resilience through organizational learning: A systematic review. Frontiers in Communication, 7, 837386.
- Hamidavi Nasab, Y., Amiri, M., Keyghobadi, A., Fathi Hafshejani, K., & Zandhessami, H. (2023). Identifying effective factors of organizational resilience: A meta-synthesis study. International Journal of Research in Industrial Engineering, 12(2), 177–196.
- Ostadi, B., Ebrahimi-Sadrabadi, M., Sepehri, M. M., & Hosseinzadeh Kashan, A. (2023). A systematic literature review of organization resilience, business continuity, and risk: Towards process resilience and continuity. Iranian Journal of Management Studies (IJMS), *16*(1), 229–257.
- Sutton, J., & Arku, G. (2022). Regional economic resilience: Towards a system approach. Regional Studies, Regional Science, *9*(1), 497–512.
- Sutton, J., Arcidiacono, A., Torrisi, G., & Arku, R. N. (2023). Regional economic resilience: A scoping review. Progress in Human Geography, 47(4), 500–532.
- Zapłata, S., & Matyjaszczyk, E. (2025). Strengthening organizational resilience – toward a practical framework. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie, *216*, 599–630.
[i] Engineering Resilience
[ii] Redundancy
[iii] Ecological Resilience
[iv] Rotating Inventory
[v] Evolutionary Resilience
[vi] Transformational Resilience
یک پاسخ
باسلام.
ضمن تشکر ،
به عنوان خواننده این مقاله خواستم عرض کنم که
مقاله از نظر چارچوب علمی خیلی خوب است، اما از نظر انطباق با واقعیت بنگاه‌های ایرانی، بیش از حد تئوریک و انتزاعی است.
مثلا بسیاری از SME های ایرانی هنوز سیستم حسابداری درست و کامل یا CRM ندارند، چه رسد به ساختار ماتریسی یا …..
ضمن اینکه راهکارهای مقاله انگار با این فرض است که همه ابزارهای سیاست‌گذاری و نهادی در اختیار SME هاست
بسیاری از ساختارها ، ضدتولید است.
نظام بانکی برای تأمین مالی بحران یا نوآوری همراه نیست.
محیط قانونی ایران پر از ریسک‌های پیش‌بینی‌ناپذیر است.
عملا نهادی برای پشتیبانی در زمان بحران نداریم
و ….
ای کاش
با توجه به ظرفیت و توانمندی مجموعه شما که راجع بهش در این گروه تبلیغ شده ،
به بهانه جنگ دوازده‌روزه ،
راهکارهای مناسب عملیاتی با یک تحلیل عینی و عددی از بحران واقعی ارائه شود .