ضرورت مدیریت استعداد و جانشین پروری در صنعت اتوماسیون صنعتی

خارج از نظریات شیرین مدیریت منابع انسانی که گاهاً هیچ ربطی به کف سازمان‌های ایرانی ندارد اگر در عمل چالش‌های حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی سازمان‌های ایرانی را بررسی کنید به وضوح می‌بینید که چالش روی میز مدیران ایرانی در فضای کسب و کار امروز کشور در گام اول بحث جلب و جذب و استخدام و در گام دوم نگهداشت است که هرچه سطح فناوری سازمان مثل صنعت مادر و زیرساختی اتوماسیون صنعتی بالا می رود این چالش به طور نمایی بیشتر می‌شود. در این مقاله راهکارهای پیش روی سازمان‌های با سطح فناوری بالا در گام اول را بررسی خواهیم کرد .

فرآیند جلب کارکنان دانشی به سازمان نیازمند دو اصل برند منابع انسانی (نگرش و دیدگاه و حس و حال کارکنان داخل سازمان و پیامی که به بیرون سازمان منتقل می‌کنند) و برند کارفرمایی (جذابیتی که سازمان نزد متقاضیان اشتغال دارد) است که متأسفانه در شرایط حال حاضر برای اکثر سازمان‌ها وضعیت مطلوبی ندارد و تجارب بیست ساله‌ی من و همکارانم در حوزه‌ی مشاوره‌ی مدیریت منابع انسانی نشان داده سازمان‌های ما آنقدر دیر به مفهوم جنگ استعدادها با رقبایشان توجه کردند که معدود شرکت‌هایی در هر گرایش حوزه‌ی فناوری مثل تلکام، کنترل و ابزاردقیق و … آنقدر از رقبا پیشی گرفتند و در جلب موفق هستند که دیگران به گرد آنها هم نمی‌رسند یا متأسفانه گاهی با سازمان‌هایی مواجهیم که به واسطه‌ی رویکردهای انسان محور رهبرانشان در سال‌های گذشته پتانسیل‌های بالایی برای برند منابع انسانی و کارفرمایی دارند ولی به خاطر عدم خودآگاهی استفاده نکرده‌اند و یا بلد نبوده‌اند که استفاده کنند و راندمان فرآیند جذبشان به حدی پایین است که ماه‌ها برای جذب یک کارشناس فراخوان می‌دهند و صبر می‌کنند و مدیر منابع ‌انسانی همیشه تحت فشار سایر واحدها قرار دارد.

مهم‌ترین راهبرد در فرآیند جلب در توسعه‌ی برند منابع انسانی مقوله‌ی ظرفیت‌سنجی کارکنان، جو  و  فرهنگ سازمان با رویکرد مدیریت داده‌محور و استفاده از تکنیک‌های روانشناسی صنعتی/ سا زمانی است که رهبران سازمان به‌طور کمی و کیفی و مستدل دریابند که عیار و سطح بلوغ سازمان‌شان چقدر است و اولویت‌های سازمان برای کارکنان موجودش با تمامی محدودیت‌هایی که دارد چیست . برای مثال رضایت و تعهد کارکنان چقدر است ؟ ریشه‌ی آن چیست ؟ و از کجا باید شروع کرد ؟ از رنگ در و دیوار یا شندیدن صدای بی‌صدایان سازمان؟

از طرف دیگر راهبرد اصلی برند کارفرمایی در چهار گام :

1. محتواسازی ‌از چشم‌انداز ، مأموریت و ارزش‌ها و تمامی دستاوردهای ایجاد شده برای کارکنان موجود سازمان؛
2. مدیاسازی از محتواهای موجود و نشر آن در کانال‌های ارتباطی با کارجویان مثل شبکه‌های اجتماعی؛
3. پایش مستمر کانال‌های ارتباطی با کارجویان و بهبود آن؛
4. طراحی یک فرآیند جذب و گزینش حرفه‌ای که با ابزارهای مستدل و با لحاظ فرصت برابر مثل کانون‌های ارزیابی، شایستگی‌های رفتاری و فنی آنها را بسنجد که حضور هر متقاضی در آن فرآیند برایش افتخار باشد.

اما مشکل آنجاست که اکنون در فضای کسب و کار ایران ما در بسیاری از موارد مشکلات‌مان ریشه‌ای‌تر است تاحدی که رسماً «ما کار داریم اما کارکن نداریم» که دلایل متعدد آن را می‌توان در چند سرفصل زیر تیتر وار برسی کرد :

1. بی‌انگیزگی جوانان به مفهوم کار و اثربخشی اجتماعی و خانوادگی؛ چون شاهد پدرها و مادرهای متخصص و کوشای خودشان هستند که بعد از سی سال کار به حداقل‌های آسایش و آرامش هم نرسیدند و برای همین حاضر نیستن به همان سبک زندگی کنند؛
2. مهاجرت نخبگان و متخصصان در حد مفهوم پیش روی تخلیه‌ی مغزها؛
3. راندمان جوک مانند دانشگاه‌های کشور که هیچ ربطی به فضای کار واقعی انسان سازمانی ندارد.

با توجه به مفاهیم فوق که همگی در شرکت‌های با سطح فناوری بالا به مراتب سنگین‌تر است باید بگوییم تنها راه پیش روی سازمان‌ها دل بریدن از بازار کار و پذیرفتن اینکه هیچ نیروی توانمند و شایسته‌ی بیکاری وجود ندارد و اگر دارد یا ایران نیست یا سازمان فعلیش او را از دست نخواهد داد و پذیرش رویکرد مدیریت استعداد و جانشین پروری است که ما باید کارشناسان و مدیران خود را تولید کنیم.

اما به جرأت می توان گفت که کمتر از بیست درصد سازمان‌های ایرانی این را پذیرفته‌اند و شروع کرده‌اند و بقیه همچنان دارند فراخوان می‌زنند و به توصیه‌های خبرگان منابع‌انسانی می‌خندند و مثل فردی که تا گردن در باتلاق افتاده ولی متوجه نیست و دست کسی را نمی گیرد رفتار می‌کنند.

سال ۱۴۰۳ سالی بود که بارها شاهد توقف سازمان‌هایی بودیم که نه به خاطر تحریم و نقدینگی و امثال آن بلکه به خاطر نبود نیرو دچار خواب پروژه‌ها و خطوط تولید یا راندمان بسیار ضعیف در ستادشان بودند.

اما آنهایی هم که مدیریت استعداد و جانشین پروری و گام‌های پی در پی آن را با منابع علمی خارجی یا متخصصان داخلی یا حتی سعی و خطا شروع کردند همگی موفق نبودند و اهم موارد آن را در شرکت‌های فناور  می‌توان اینگونه برشمرد :

1. چه کسی ؟ : ارزیابی اشتباه روی فردی که از پتانسیل‌های شخصیتی و رفتاری و استعدادی لازم برخوردار نبوده و فرآیند توانمندسازی با صرف هزینه‌های بالا بر آن فرد نهادینه و جاری نشده، این امر اکثراً نشأت گرفته از رویکرد اشتباه به مفهوم انسان شایسته و توانمند است که می‌گوید هنگام جذب استعدادها باید ۸۰ درصد تمرکز روی مهارت‌های رفتاری مثل تاب آوری و ۲۰ درصد روی مهارت‌های فنی عملیاتی مثل کار با رایانه باشد چرا که آن بیست درصد بسیار ارزان‌تر و قابل آموزش است ولی تغییر آن ۸۰ درصد ریشه در ژن‌ها و تربیت و محیط ۱۵ سال اول زندگی فرد دارد و گاهاً بهبودش سخت یا غیرممکن خواهد بود.
2. چگونه ؟ : داشتن نقشه‌ی راه توسعه‌ی فردی که مبتنی بر خودآگاهی و پتانسیل‌های واقعی فرد باشد و بتواند استمرار فرآیند را تضمین کند.
3. توسعه‌ی رفتار محور از خودآگاهی و خودمدیریتی تا خودشکوفایی باید معیار اولیه‌ی توانمندسازی باشد و سپس مهارت‌های فنی. به‌عبارتی مثلاً تا فرد مهارت ارتباط مؤثر را یاد نگرفته آموزش فروش امری بیهوده است.
4. ویژه‌سازی نسلی فرآیند مدیریت استعداد برای نسل z
5. انگیزه‌بخشی به کارکنان به طور سیستماتیک و رعایت تعادل منافع برنده برنده‌ی کارکنان و سازمان به جای اینکه سازمان‌ها صرفاً افراد را مصرف کنند.
6. بازخور مستمر سازنده به کارکنان.
7. خوش استقبال و بد بدرقه نبودن و عدم انتظار پایداری بیش از دو سال پس از توانمندسازی و اجازه به خروج افرادی که برایشان امکان کارراهه‌ی شغلی عمودی و افقی در چارت سازمانی نداریم به نحوی که آنها سفیران ما در جامعه برای برند کارفرمایی و جلب استعدادهای بیشتر شوند.
8. مهم‌ترین عامل استمرار حمایت رهبری سازمان چون فرآیند مدیریت استعداد و جانشین‌پروری اتمامی ندارد و نسل به نسل باید ادامه داشته باشد به‌ویژه در شرکت‌های خانوادگی که ۴ تا ۵ برابر شرکت‌های معمولی (نزدیک به ۲۰ سال) برای هر نسل این فرآیند به طول خواهد انجامید.