خانه / صنعت هوشمند / مدیریت تعارض و کیفیت عملکرد

مدیریت تعارض و کیفیت عملکرد

مدیریت تعارض و کیفیت عملکرد

نگارندگان:
مهندس مسعود مهرداد ( مدیر عامل شرکت برگ)
دکتر مژگان اعلابیگی (مدرس و مشاور کسب و کار)

وابستگی متقابل رابطه افراد و محیط این امر را ثابت می کند که درگیری و تعارضات، بخش جدایی ناپذیر تعاملات بین افراد است. در این مقاله ضمن تعریف تعارض و شناخت انواع آن، به رویکردهای مختلف این تعارضات و شناخت علل و بروز شواهد آن پرداختیم و در ادامه به معرفی سبک های مدیریت تعارض جهت دستیابی به عملکرد باکیفیت توجه کردیم.

۱. مقدمه

مذاکره به عنوان توانایی بالقوه سازمان ها و افراد شناخته می شود، از این رو هرچه شرکت ها به سمت رویکردهای راهبردی برای مذاکره روی آورند می توانند مدیریت یکپارچه آن را بهتر به دست گرفته و موفقیت خود را در تعاملات تجاری تضمین نمایند. یکی از قابلیت های پویای مذاکره توانایی مدیریت مؤثر تعارض در مذاکرات و تعاملات تجاری است.

جریان مذاکره به دلیل مداخلات عوامل انسانی و روابط کارکردی انسان ها در آن با شرایط درگیری و تعارض روبرو می شود. ارتباطات مشترک موفق در سازمان ها نیازمند مدیریت تعارضات سازمانی است.

وقتی افراد به عنوان گروه کار می کنند، تعارض یکی از قابل پیش بینی ترین نتایج آن است. اکثر مدیران هزینه زیادی در برخورد با اختلافات و یا خطرات ناشی از تعارضات می پردازند، بنابراین در جریان مذاکرات در درون و بیرون سازمان به این امر به عنوان امری کلیدی برای موفقیت کسب و کار خود باید توجه نمایند. شناخت انواع تعارض و چگونگی برخورد با آنها می تواند ما را در عملکرد برتر سازمانی رهنمون شود.

۲. تعریف تعارض و انواع آن

تعارض به نوعی اصطکاک، اختلاف نظر یا اختلاف بین افراد درون گروه اشاره می کند. هنگامی که رفتارها، اعتقادات و یا اعمال یک یا چند عضو گروه مورد قبول یک یا چند عضو دیگر نباشد در نتیجه تضاد ایجاد می گردد. بنابراین تعارض به ایده های مخالف و اقدامات حاصل از آن در نهادهای مختلف برمی گردد (تسچانن و موران ، ۲۰۰۱) [۱]

با توجه به تعاریف گوناگون و تنوع تضادها، نگرش های متفاوتی نسبت به آن نیز وجود دارد. در سازمان‏ ها تعارض به دلیل تعامل مکرر افراد با یکدیگر رخ می دهد. تعارضات به چهار گروه اصلی تقسیم می شوند:

تعارضات فردی: به درگیری میان دو فرد اشاره دارد که به دلیل تفاوت های افراد رخ می دهد.

تعارضات بین فردی: از آن جا که تعارض، بین افراد رخ می دهد می توان آن را حاصل تجربه ذهنی آنها دانست. بنابراین تعارضات، وابستگی زیادی به عوامل روانشناسی افراد شامل افکار، ارزش ها، اصول و احساسات آنها دارد.

تعارضات درون گروهی: نوعی درگیری است که در میان افراد در یک تیم اتفاق می افتد، به طور معمول ناسازگاری و سوء تفاهمات در میان افراد منجر به درگیری درون گروهی می شود.

تعارض بین گروهی: زمانی رخ می دهد که سوء تفاهماتی بین تیم های مختلف در یک سازمان به وقوع می پیوندد. علاوه بر این، رقابت ها باعث افزایش اختلافات میان گروهی می شود. عوامل متعددی مانند رقابت بر سر منابع یا مرزهای تعیین شده بین گروه‏ها این تعارضات را افزایش می دهد. [۲]

ضرورت شناخت انواع تعارض و مدیریت آن را در تحقق اهداف یک مذاکره و جلوگیری از اتلاف انرژی و انحراف از مسیر هدف می توان برشمرد. بنابراین شناسایی انواع تعارض، دانش مربوط به حوزه های مدیریت آن و استفاده از تکنیک ها بنا بر شرایط آنها می تواند روند مذاکرات یا عملکرد سازمان ها را در مسیر صحیح رهنمون کند.

در دسته بندی دیگری که توسط مانیکس (۲۰۰۱) صورت گرفته تعارضات به سه نوع تقسیم شده اند. رابطه، وظیفه و فرآیند.

تعارض رابطه ای ناشی از ناسازگاری بین افراد است، تعارض وظیفه ای با اختلاف نظرها و دیدگاه‏های گروه‏ها و افراد مرتبط است؛ بروز اختلاف در دیدگاه‏ها در انجام یک کار خاص.

تعارض فرآیندی به اختلافات رویکرد گروه‏ها در انجام روش‏ ها، فرآیندهای گروهی و دسته های وظایف اشاره دارد.

اگر به این سه تعارض توجه کنیم رویکرد تعارض ارتباطی و فرآیندی برای سازمان مضر خواهد بود؛ ولی تعارض وظیفه ممکن است با مدیریت درست آن به علت تنوع نظرات و تشویق ارائه دیدگاه های مختلف مفید باشد. درگیری ارتباطی به دلیل قضاوت های شخصی و درگیری احساسات عاطفی در آن از همه انواع تعارضات مشکل آفرین تر است و سازمان باید به آن توجه خاص داشته باشد. [۳]

تعارضات وظیفه ای هنگامی که نوآوری و تغییرات مورد نظر هستند می تواند مثبت عمل کند.

۳. دیدگاه پویا به مدیریت تعارضات بین گروهی

تنوع در قومیت، فرهنگ، جنسیت، ارزش های کاری و تجربیات مختلف، گوناگونی خلق می کند که رفتارهای مشابه و از پیش طراحی شده ای را در برخورد با تعارضات سازمانی ممکن نمی سازد؛ از این رو اگر به تعارض به عنوان یک فرآیند و مدیریت آن را به عنوان فرآیند حل مسأله درنظر بگیریم مدل‏های مختلف می تواند دیدگاه‏های درست تری برای برخورد با آنها برای ما ایجاد کند.

۱-۳. مدل تعارض تنوع

تنوع به عنوان تفاوت افراد با دیگران تعبیر می شود (پری اسمیت و شلی ، ۲۰۰۳). چنین تفاوت هایی ممکن است مشهود یا نامشهود باشند. در این مدل فرض بر آن است که ویژگی های وظیفه ای و افراد درگیر می تواند برای سازمان مثبت یا منفی عمل کند. این مدل فرض می کند که تعارض دارای چندین بعد است و هر مکانیسم هر بعد از تنوع تیم کاری و عملکرد آن منتج می شود. [۴]

بررسی های انجام شده شن (۱۹۹۵) دو بعد تعارض در تیم های کاری را بررسی می کند: درگیری های ارتباطی و کاری. درگیری های ارتباطی معمولاً در مورد ناسازگاری بین فردی و ناراحتی و خصومت میان همکاران است و تعارض وظیفه در مورد ناسازگاری اعضای تیم نسبت به ایده ها، تفسیر اطلاعات و رویکردهای سازمانی رخ می دهد. شن دریافت که میزان تعارض و عملکرد رابطه U شکل دارند، یعنی در سطوح پایین و بالایی درگیری وظیفه، عملکرد تیم پایین است در حالی که سطح متوسطی از تعارض وظیفه، عملکرد تیم را بهبود می بخشد. این درحالی است که درگیری ارتباطی به شدت به عملکرد تیم آسیب می رساند. علاوه بر این ماهیت کار، شدت اثرات بین دو بعد درگیری و عملکرد تیم را تعدیل می کند.

در بررسی دیگری که توسط شن (۱۹۹۷) انجام شد تأثیر تعارضات فرآیندی بر عملکرد تیم به شکل J شکل گرفت. سطح پایین تداخل فرآیندها، همسویی و همبستگی تیمی را فراهم کرد و در نتیجه عملکرد آنها را بهبود بخشید، در حالی که سطح متوسط و بالای تعارضات فرآیندی، عملکرد تیم و رضایت ایشان را به صورت فزآینده ای کاهش داد به گونه ای که منجر به زمینه های ترک تیم گردید.

یکی از راهبردهایی که برای حل تعارضات بین اعضای سازمان در این جا مورد استفاده قرار می گیرد، مذاکره است. باید به این امر توجه کنیم که آنچه مردم باید در مذاکره انجام دهند همان چیزی نیست که واقعاً آن را انجام می دهند.

در نظر گرفتن این امر که تنوع ارزش ایجاد شده از وظایف و فرایندها به افزایش فزاینده تعارضات می انجامد، وجود راهبرد‏های مذاکره موثر برای کاهش تداخل وظایف و هدایت آن بسوی هم افزایی و خلق ارزش بالاتر برای همه اعضای تیم را ضروری می سازد. [۴]

۲-۳. مدل مذاکره رفتاری

مذاکرات یک فرآیند راهبردی برای هدایت گری تعریف شده است که به موجب آن دو یا چند گروه تصمیم می‏گیرند در یک رابطه ( تعامل با یکدیگر) قرار گیرند (تامپسون ، ۲۰۱۵). مدل غالب مورد استفاده در مذاکره، مدل مذاکره رفتاری است. این مدل فرض می کند که گروه مذاکره کنندگان در توانایی های شناختی خود دارای محدودیت هستند و ممکن است به تعصب شناختی حساس باشند. تعصب شناختی فرآیند به اشتراک گذاری اطلاعات بین افراد را تضعیف می کند در نتیجه ارزش ایجاد شده برای مذاکره کنندگان را تحت تأثیر قرار می دهد.[۵]

رویکردهای یکپارچه بر ایجاد ارزش تمرکز دارند و با تسهیم اطلاعات در مورد منافع و اولویت ها، یافتن توافق نهایی را تسهیل می‏کنند.

یکی دیگر از مهم ترین مذاکرات رفتاری، مشارکت است. زمینه اصلی این مذاکرات بر پایه نتایج مذاکرات عملکردی و ویژگی‏های مذاکره کنندگان بنا شده است. این نوع مذاکرات، با توجه به رو در رو بودن آن حالت و احساسات، شخصیت و ظاهر فیزیکی را عیان می سازد و می تواند مذاکراتی پویا را با ارائه راهکار برقراری ارتباط از طریق درک نشانه های مذاکره کننده و پردازش اطلاعات تغییر دهد.

۳-۳. مدل های دشواری اجتماعی

اعضای یک گروه اغلب وسوسه می شوند که به طور خودخواهانه عمل کنند. شرایطی که در آن منافع فردی با منافع جمعی در تضاد است، دشواری اجتماعی نامیده می شود. درگیری بین عقلانیت فردی و جمعی یک چالش اساسی است که سازمان‏ها با آن مواجه می‏شوند. موضوع کلیدی این جاست که افراد چگونه می‏توانند با توجه به منافع شخصی خود، با همکاری دیگران منافع جمعی را اولویت بندی کنند و به یک همکاری و هماهنگی دست یابند. دستیابی به این موضوع در تعاملات اجتماعی امری دشوار و خطرناک است.

این رویکرد دو مشخصه اساسی دارد:

۱) هر کسی بالاترین سود را برای انتخاب خود بدون توجه به انتخاب های دیگران مطالبه می کند؛

۲) دستیابی به حد پایین تر منافع به نقض همکاری می انجامد.

در این رویکرد راهبرد غالب ایجاد تعادل کافی از طریق تغییر رویکرد است. مهم این است که این تغییر باید توسط چه کسی و چگونه انجام شود؟ با استفاده از میزان نفوذ متقابل در این راهبرد سعی می‏گردد تا از طریق هنجارها، وجدان، باورها پیامدهایی فراتر از پیامدهای مالی برای افراد تصویر گردد.[۴]

۴-۳. مدل تبادل اجتماعی

مدل مبادله اجتماعی در مقایسه با گروه‏ های سازمانی از کارایی بالاتری برخوردار است. بطور خاص در این مدل سطوح تجزیه و تحلیل بین گروه‏ ها با درنظر گرفتن تعاملات اجتماعی مورد مذاکره قرار می گیرد. در این رویکرد نمایندگان به عنوان تصمیم گیرندگان بر اساس هنجارها، ارزش ها و محدودیت های سازمان خود عمل می کنند. افزایش تعارضات نظریه تبادل اجتماعی تبدیل به یکی از پارادایم های شایع گردیده است. از نگاه لنز تبادل اجتماعی، اصطکاک بین منافع، حفظ قدرت را در نظر دارد که بر اساس تجارب قبلی خود در صورت عدم برآورد این مزایا به احتمال زیاد به رابطه پایان می دهد.

این رویکرد بطور گسترده ای مربوط به منابع قدرت، شامل دستیابی به منابع، در دسترس بودن آنها، جایگزین ها یا زور و مشروعیت می شود.[۴]

۴. سبک های مدیریت تعارض

متخصصان مدیریت چندین روش را برای مدیریت تعارضات پیشنهاد داده اند، یکی از معروف ترین آنها تعامل در شبکه بلیک و موتون است. این مدل واکنش معمول افراد در تعارض های سازمانی را بیان می کند. ضمناً شکل زیر رفتارهایی را به عنوان راهنمای تصمیم گیری مدیران ارائه می دهد. مدیریت اختلافات یعنی مبارزه، اجتناب، انطباق و همکاری یا سازش.

از نگارنده محترم سوال بفرمایید که بهتر نیست در شکل و متن از یک واژه برای انطباق( یا سازگاری) استفاده شود؟ همین طور برای سازش و مصالحه ( یکسان شدن واژه ها مورد تایید است)

هر یک از این حالت ها در دو محور یعنی همکاری و جرأت تعریف می شود. متخصصان می گویند فقط زمان مناسب یا نامناسب برای استفاده از هر یک از سبک ها وجود دارد. در نتیجه مهم است که مدیران رویکرد مناسب را در زمان مناسب برای حل تعارض بکار گیرند. یعنی توجه به وضعیت و عمل براساس آن است.

نزاع: یک مدل مدیریت تعارض است که براساس سطح بالایی از خودکامگی و سطح بسیار پایین همکاری رخ می دهد. مدیریت درگیری در این موقعیت نیازمند مهارت های مدیران در بحث و استدلال، بهره برداری از موقعیت مناسب، ارزیابی گزینه ها، مدیریت احساسات، به همراه حفظ آرامش است. (استویسا- کانستانتین و آنا ، ۲۰۰۸)

اجتناب: در جرأت پایین و تمایل به همکاری بالا؟؟؟؟؟؟؟؟ اتفاق می افتد. ایجاد اعتماد به نفس در این موقعیت توسط مدیران ضروری است. این روش زمانی مناسب است که درگیری های جزئی در موقعیت ها رخ می دهد. در این موقعیت توانایی اجتناب از تنش با برنامه ریزی زمانی رخ می دهد. (دون هیو و کالت ، ۱۹۹۲)

سازگاری: شامل جرأت کم و تمایل به همکاری پایین؟؟؟؟؟ است. در این موقعیت توصیه به بیان نگرش های معقول و توسعه عملکرد از وضعیت فعلی می شود. (هاریداس ، ۲۰۰۳)

سازش: شامل سطح متوسطی از خودکامگی و همکاری است. برخی بر این باورند که در این رویکرد هر دو طرف منتفع می-شوند. چگونگی پرداختن به تعارض در این حالت زمانی که افراد در یک نزاع به سر می برند راهکاری عملی و مؤثر است. در سطح متوسط سعی بر حل مسائل است. مهارت مدیریت تعارض در این مرحله هنر یافتن راه میانجی و استفاده از مصالحه است. (بارو و رابرت ، ۱۹۹۲( [۲]

هنر مدیریت با پیوستن ایده ها برای دستیابی به بهترین راه حل در تعارضات تعریف می شود . مدیران در انتخاب راهبرد مناسب باید عواملی مانند جدی بودن تعارض (نیاز به فوریت)، در نظر گرفتن نتیجه مناسب، قدرت بهره گیری از موقعیت و ترجیحات شخصی را در نظر بگیرند.

۵. نتیجه گیری

برای دستیابی به عملکرد باکیفیت در روابط انسانی در سازمان ها، نیازمند شناخت تعارضات، انواع آن، علل آن و چگونگی مدیریت آنها هستیم. در این مقاله سعی شد با ایجاد درک روشنی از مدیریت تعارض، فرآیند این مدیریت را فراتر از پایه فرضیات و با شناخت انواع رویکردها و علل نشأت گرفتن آنها شناسایی و مدیریت کرد. همچنین تلاش گردید با فراتر رفتن از رویکرد سنتی حل تعارض که تنها یک سناریوی اجتناب داشت، به رویکردی منسجم و پویا با سناریوهای چندگانه دست یابیم.

منابع:

۱) Tschannen, M., (2001), ” The effects of a state-wide conflict management initiative in organization”, American secondary Education, Vol 29, pp.3
2) Madalina,O., (2016), ” Conflict management, a new challenge”, Procedia economics and finance, Vol. 39., pp.807-814.
3) Mannix,E.A. and Jehn, K.A., (2001), ” The dynamic nature of conflict: a longitudinal study ” Academy of management journal, vol. 4., No.2. , pp: 238-251
4) McCarter,M.W., Kimberly, A. and et al. (2018), ” Models of intagroup conflict in management: a literature review” , Journal of economic behavior and organization, pp. 1-22.
5) Thompson, L., (2015), “The mind and heart of the negotiation”, London, UK: Pearson

درباره مدیر سایت

بررسی بیشتر

سیگنالینگ ریلی , سیستم های سیگنالینگ , حمل و نقل ریلی , تکنولوژی قطار برقی , کمیته تخصصی سیگنالینگ و برقی سازی صنعت ریلی , سیستم های سیگنالینگ در حمل و نقل ریلی ایران

سیستم های سیگنالینگ در حمل و نقل ریلی ایران

سیستم های سیگنالینگ در حمل و نقل ریلی ایران   مهندس فرداد فرهودی مدیرعامل شرکت …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *